Logística en alimentos: por qué el margen reemplaza al volumen como prioridad

“En los últimos cinco años, las empresas han tenido que lidiar con la inflación, algo que probablemente no enfrentaron durante los 30 años anteriores a la pandemia por Covid-19. Eso ha provocado comportamientos muy diferentes ante los cuales las compañías no habían tenido que reaccionar”, mencionó John Carey Siegler, Managing Director en BMO Capital Markets, durante el webinar Food & Beverage Industry M&A: What to Expect in 2026, organizado por The Food Institute el pasado 14 de abril.  

Siegler señala que, específicamente, la industria de alimentos y bebidas atraviesa un momento de “stress test”, donde las reglas tradicionales de crecimiento han dejado de ser suficientes para sostener la rentabilidad, la cual por décadas estuvo ligada al volumen; es decir, bajo la lógica de vender más, expandir canales y ganar participación en el mercado. 

Sin embargo, ese modelo comienza a mostrar señales de agotamiento en un entorno marcado por la inflación, la volatilidad en costos y cambios en el comportamiento del consumidor. 

Los problemas geopolíticos influyen claramente en la estructura de costes de las empresas. El aumento de los energéticos, el efecto de los precios de los ingredientes y las materias primas impactan directamente en cómo las empresas, tanto grandes como pequeñas, fijan el precio de sus productos” 

John Carey Siegler

Frente a estos desafíos, la logística y la supply chain se convierten en ejes estratégicos para la competitividad, como dice Siegler: “las grandes compañías han aprendido que el antiguo playbook ya no funciona”, lo que obliga a replantear desde la operación hasta la estructura de costos. 

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Consumidores bajo presión: el origen del cambio 

Para entender cómo ha ocurrido esta transformación, el experto señala que es menester entender al consumidor, pues, tras años de inflación, el mercado enfrenta una demanda más cautelosa, donde el precio, el valor y la funcionalidad pesan más que la lealtad a una marca. 

“Los consumidores están agotados”, afirmó Siegler, al referirse a los cambios acumulados en hábitos de compra tras cinco años de presión inflacionaria.  

Esto se traduce en: 

• Migración hacia marcas propias y canales de descuento  
• Mayor sensibilidad al precio y promociones  
• Compra más racional y menos impulsiva  
• Búsqueda de valor funcional (salud, conveniencia, proteína)  

Además, el fenómeno de la economía en “K” complejiza aún más la operación; dado que, mientras los segmentos de mayores ingresos mantienen cierto nivel de gasto, el resto del mercado prioriza el ahorro, obligando a las empresas a operar en múltiples niveles de precio simultáneamente. 

Para las marcas, es fundamental entender que, ahora no sólo compiten con productos del mismo segmento, esto fue explicado en otro panel organizado por Worldpanel by Numerator en febrero, titulado “Consumer Insights Latam: La ecuación de valor 2026 para consumidores en América Latina”. 

En dicho webinar, Marcela Botana, Market Development Director Latam y Hamilton de Carvalho Gomes, Account Manager Latam de Worldpanel by Numerator, mencionaban que, en América Latina, el crecimiento (especialmente en retail) se está moviendo de las canastas tradicionales a “Need Spaces”; o sea, nuevas necesidades del consumidor —ya sean funcionales o emocionales— que agrupan productos de diferentes categorías.  

Esto se debe a que los precios aumentan, pero el presupuesto de los usuarios sigue siendo el mismo; lo cual implica que, un consumidor puede sustituir la compra de un producto de limpieza por una crema facial, o reemplazar un producto de belleza por un suplemento o bebida funcional si percibe mayor valor en términos de bienestar.  

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Del volumen al margen: el nuevo eje de decisión 

Frente a este panorama, John Carey Siegler asegura que este cambio en la demanda tiene un efecto directo en la operación: el crecimiento por volumen deja de ser suficiente para sostener la rentabilidad. 

El experto destacó que, existe una “carrera por volumen a costa de la rentabilidad”, una dinámica que ha llevado a muchas empresas a vender más, pero ganar menos.  

De acuerdo con el experto, esto se debe a tres presiones estructurales: 

1). Costos logísticos más volátiles y difíciles de absorber. El transporte, almacenamiento y última milla han incrementado su peso relativo, ya no basta con “mover más” para compensar costos, cada unidad adicional puede incluso destruir el margen si no está bien optimizada. 

2). Consumidor más fragmentado y menos predecible. La demanda se está desplazando hacia: 

• Formatos más pequeños  
• Mayor frecuencia de compra  
• Productos diferenciados (salud, proteína, conveniencia)  

Esto rompe la lógica de producción masiva homogénea y obliga a operar con mayor complejidad y menor escala por SKU. 

3). Presión promocional y guerra de precios. El crecimiento por volumen se ha sostenido, en muchos casos, por descuentos, promociones y trade spend elevado, lo que reduce directamente la rentabilidad neta. 

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Distribución: el nuevo campo de batalla 

Siegler subrayó que uno de los cambios más relevantes ocurre en la distribución; toda vez que, el crecimiento orgánico se vuelve más difícil, lo cual ha orillado a muchas compañías a escalar a través de adquisiciones.  

Es difícil para los distribuidores crecer orgánicamente, lo que estamos viendo es consolidación vía adquisiciones”

John Carey Siegler.

Para el experto, las fusiones y adquisiciones están impactando en: 

• Procesos de consolidación en sectores como bakery, foodservice y retail  
• Mayor concentración de capacidades logísticas  
• Incremento en el poder de negociación  

En este contexto, la eficiencia en distribución ya no es solo operativa, sino un factor que impacta directamente en la valuación de las empresas. 

Manufactura flexible: entre control y eficiencia 

Otro frente clave está en la producción, donde la industria enfrenta una decisión estratégica entre dos modelos: 

Co-manufacturing 

• Menor inversión en activos  
• Mayor flexibilidad  
• Reducción de riesgos operativos  

Producción in-house 

• Mayor control de calidad  
• Diferenciación  
• Escalabilidad en grandes volúmenes  

Según el análisis del webinar, los inversionistas tienden a favorecer modelos más ligeros en activos, ya que permiten adaptarse con mayor rapidez a los cambios en la demanda.  

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IA y datos: la base de la eficiencia operativa 

La digitalización también juega un papel central en este cambio porque la inteligencia artificial está pasando de ser un diferenciador para convertirse en un requisito operativo. 

Su impacto se observa en: 

• Planeación de demanda  
• Optimización de inventarios  
• Reducción de costos  
• Toma de decisiones en tiempo real  

“No se trata solo de analizar datos, sino de tomar decisiones que impactan directamente la estructura de costos”, destacó Siegler al referirse al papel de estas tecnologías en la cadena de suministro.  

Lo que están haciendo las empresas (y por qué importa) 

Ante la baja en los márgenes, Siegler dice: “los accionistas y los consejos de administración en las empresas piden que reposicionen y se deshagan de productos y marcas que no se venden, eso los lleva a buscar innovación, nuevos productos y oportunidades disruptivas, la mayoría de las cuales están diseñadas para atraer a nuevos segmentos demográficos en mercados más grandes”. 

En términos generales, el webinar apuntó a estas transformaciones operativas: 

1). Optimización de costos logísticos. No solo recortes, sino rediseño estructural: 

• Consolidación de cargas  
• Automatización  
• Uso de analítica para rutas y forecasting  

2). Rediseño de redes de distribución 

• Hubs más cercanos al consumidor  
• Menor dependencia de estructuras rígidas  
• Integración con e-commerce y D2C  

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3). Ajuste de portafolio 

• Eliminación de SKUs poco rentables  
• Impulso a productos premium o de mayor margen  
• Foco en categorías como proteína o conveniencia  

4). Eficiencia operativa como ventaja competitiva. Aquí está el punto clave: la eficiencia deja de ser un “nice to have” y se convierte en motor de rentabilidad. 

El ponente subrayó que “cuando hay una demografía que cambia, tanto en términos de dónde compran, cómo compran y qué buscan”, es muy importante que las empresas tradicionales alineen sus nuevos productos y portafolios específicamente a esas necesidades.  

Tales ajustes, muestran que la rentabilidad operativa se está convirtiendo en el principal indicador de desempeño para el sector de alimentos y bebidas, particularmente, aunque se extiende a otros segmentos de negocio. 

M&A: una herramienta para capturar eficiencia 

El mercado de fusiones y adquisiciones (M&A) refleja este cambio de lógica, pues, aunque el número de operaciones ha disminuido, el valor total se mantiene impulsado por grandes transacciones. 

Aquí algunos datos mencionados en el webinar que explican esta dinámica: 

• 75% de las operaciones son realizadas por compradores estratégicos (CPG)  
• Solo 2% de los deals superan los 1,000 millones de dólares, pero concentran más de la mitad del valor total  

Esto confirma que las empresas no están comprando volumen, sino: 

• Capacidades logísticas  
• Eficiencia operativa  
• Acceso a nuevos canales  

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Un mercado más exigente: el nuevo estándar 

El entorno actual —marcado por la inflación, la volatilidad geopolítica y los cambios en los patrones de consumo— ha elevado significativamente los criterios para cerrar transacciones. 

Hoy, los compradores priorizan: 

• Márgenes estables  
• Modelos de negocio escalables  
• Datos sólidos  
• Capacidad de ejecución  

Como explicó Todd Giles, Managing Director en BMO: “esto no es como hace cinco años, ahora las empresas son mucho más estratégicas y disciplinadas al evaluar adquisiciones”.  

Además, los procesos son más largos y complejos, con due diligence más exhaustivos, lo que eleva la barrera de entrada para nuevos jugadores. 

En conjunto, estos factores apuntan a una transformación estructural: 

• El consumidor transforma la demanda  
• Los costos presionan la rentabilidad  
• La logística se vuelve estratégica  
• La eficiencia sustituye al crecimiento acelerado  

En este nuevo entorno, competir ya no depende únicamente de vender más, sino de operar mejor en cada eslabón de la cadena de suministro.