Takeaways:

• Aprende por qué integrar compras, proveedores y supply chain fortalece el S&OP y la reposición.
• Detecta cómo un piloto acotado permite validar KPIs antes de escalar una transformación digital.
• Comprende cómo convertir las tiendas en nodos de suministro refuerza la disponibilidad omnicanal.
• Evalúa por qué talento, datos y procesos conectados son claves para sostener el crecimiento digital.

Planear cada temporada en un retailer departamental implica decidir qué comprar, cuánto inventario sostener, dónde colocarlo y la velocidad de reposición. Multiplicada por cientos de categorías, marcas, tiendas y canales, esa ecuación condiciona ventas, disponibilidad y servicio.

El reto no se resuelve solo con tecnología. Involucra datos, procesos comerciales, compras, proveedores y supply chain sobre una misma lógica de decisión. El caso de El Palacio de Hierro muestra esa secuencia.

La cadena de tiendas departamentales de lujo ha construido una operación donde planeación, inventario y omnicanalidad avanzan a partir de información más confiable y procesos conectados.

El punto de partida fue una planeación fragmentada

Ese entramado fue el que encontró María Devesa Sanz al asumir la dirección de Planeación Comercial y de Distribución en 2018, después de una trayectoria en distintas industrias y funciones financieras.

En un encuentro convocado por el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog) refirió que a su ingreso encontró una operación de 15 divisiones, 150 departamentos, 450 categorías, 750 subclases, más de 1,000 marcas, cinco canales, 17 tiendas y alrededor de 150 boutiques.

A ello se sumaba el naciente canal del e-commerce, que hasta antes de Covid-19 no era tan relevante para la operación de El Palacio de Hierro. “Mi historia empezó hace más de ocho años, manejando 4,500 exceles”, recordó.

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En 2023, la compañía tenía roturas de stock superiores a 10%, excesos de inventario por arriba de 20% y productos de categorías más bajas por encima de 20%. “Es claro que lo que no genera valor se llama desperdicio. Y todo eso era un desperdicio para la compañía”.

El piloto que abrió el camino

Con ese diagnóstico, El Palacio de Hierro implementó un proyecto de gestión de inventarios que transparentara cálculos de demanda, coberturas e inventarios ideales y máximos.

El piloto se concentró en una división. La planeación tomó menos de dos semanas y la ejecución menos de seis; después, el modelo se extendió a inventarios, distribución y reposición.

Ese paso también modificó la lógica de abastecimiento. En una operación omnicanal, explicó Devesa, la tienda deja de ser únicamente un punto de venta y también funciona como centro de suministro.

1) Datos limpios

El piloto, sin embargo, necesitaba una base capaz de sostener las nuevas decisiones. En 2022, la empresa emprendió una depuración de su jerarquía comercial y reorganizado la información alrededor de lo que necesitaba el cliente.

La revisión alcanzó un catálogo que llevaba alrededor de seis años sin limpieza profunda. “Teníamos más de 16 millones de esos SKUs que no utilizábamos”, señaló Devesa.

La decisión resulta esencial para cualquier digitalización logística. Automatizar sobre datos obsoletos o mal jerarquizados también puede amplificar errores en demanda e inventario.

2) Planeación integrada

Con la información depurada, la siguiente pieza fue romper el aislamiento de la planeación comercial. El proyecto integró compradores, proveedores y supply chain dentro de un proceso de S&OP con objetivos comunes.

“Configuramos un proceso de S&OP integrado que iba desde mi proveedor, la estrategia de nuestros compradores, el impacto que íbamos a tener en la cadena de suministro y un objetivo claro de qué es lo que queríamos cambiar”.

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La lógica coincide con una prioridad sectorial. Deloitte reportó en su Retail Industry Outlook 2025, que seis de cada 10 compradores del sector afirmaron que las herramientas habilitadas por IA mejoraron el pronóstico de demanda y la gestión de inventario durante 2024.

3) El liderazgo

Integrar áreas y modificar la forma de decidir exigía algo más que sistemas. La tercera clave fue el patrocinio ejecutivo, con respaldo directo del CEO para cambiar rutinas y criterios de decisión entre distintas áreas.

“Nada pasa en las compañías sin los líderes”, resumió Devesa. Ese acompañamiento se combinó con comunicación desde la planeación hasta la ejecución y una cultura abierta a probar, aprender y corregir.

El Informe Anual 2025 de Grupo Palacio de Hierro confirma esa continuidad. La empresa reforzó su modelo omnicanal y avanzó en sistemas con mayores capacidades de análisis, hiperpersonalización e inteligencia artificial.

El salto hacia 2027 de El palacio de Hierro

Con esas bases, la siguiente presión llega desde el crecimiento digital. El canal representa hoy alrededor de 15% del total de El Palacio de Hierro, según Devesa, y la aspiración es llevarlo a 30% en cinco años.

Lograrlo forma parte del nuevo proceso de planificación comercial que la empresa de retail alista hacia 2027. Entre sus pilares considera sistemas orientados a mejorar la gestión de inventario y reforzar e-commerce.

La estrategia no exige una sola plataforma, sino soluciones conectadas por una arquitectura común de datos. “Mientras se tenga un buen ‘layer’ de datos, puedes tener conectados diferentes sistemas que estén en todo tu proceso comercial”. El objetivo es ganar velocidad para decidir sobre demanda, inventario y disponibilidad.

KPIs y talento suficiente, las bases

Ese siguiente paso conserva una lección del inicio. Para Devesa todo piloto debe partir de un objetivo preciso, KPIs capaces de demostrar el cambio y un alcance suficiente para probar la solución sin perder de vista el proceso completo.

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También requiere capacidad humana real. “Las compañías sin personas no avanzan”, advirtió tras señalar que una transformación de esta escala no puede descansar sobre equipos sin tiempo ni recursos.

La lección cierra el círculo. La digitalización aporta velocidad cuando los datos son confiables, los procesos están conectados y el talento puede convertir información en decisiones. “Si no hay velocidad no hay cliente”, sentenció.