El transporte terrestre es la columna vertebral de la economía mexicana: por carretera se mueve alrededor del 83% de la carga nacional, de acuerdo con cifras oficiales.
Sin embargo, detrás de esta industria estratégica se esconde una realidad preocupante: la mayoría de los transportistas opera sin una base sólida en gestión empresarial, lo que los hace altamente vulnerables en un entorno cada vez más competitivo.
De hecho, el 96% de las empresas de transporte en México son pymes, principalmente bajo esquemas de hombre-camión o líneas pequeñas con hasta 33 unidades, según la clasificación de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).
Esta fragmentación, sumada a la falta de formación en costos, finanzas y estrategia, ha llevado a que miles de transportistas operen durante años sin alcanzar utilidades o, en muchos casos, terminen en la quiebra.
A diferencia de las grandes flotas que cuentan con estructuras profesionales, muchos de estos pequeños jugadores son empresas familiares: los propios dueños, sus hijos o cuñados suelen encargarse de monitoreo, operación o administración.
Esto los lleva a enfocarse en lo técnico y operativo —mantenimiento, refacciones, contratación de operadores— mientras dejan de lado aspectos clave como la planeación comercial y financiera.
“El transportista normalmente se siente más cómodo en la operación, en resolver lo técnico del día a día. Pero si no sabes cuánto te cuesta una ruta, ¿cómo vas a saber cuánto vender?”, advirtió Carlos Guerrero Vázquez, cofundador de Olympus, durante una entrevista con The Logistics World.
El problema es que más carga no significa más rentabilidad. Existen casos de transportistas que durante dos o tres años facturan volúmenes considerables, pero descubren demasiado tarde que sus operaciones nunca fueron rentables.
El peso de los intermediarios en la cadena
Otro factor que complica el panorama es la proliferación de intermediarios logísticos. Empresas 3PL o comisionistas suelen ofrecer acceso a grandes clientes bajo la promesa de volumen y monitoreo, pero con tarifas que muchas veces resultan poco sostenibles para los transportistas.
“Los buenos clientes no están buscando transporte; se les prospecta. Cuando un transportista solo espera que lo llamen, termina cayendo en las llamadas ‘oportunidades de superficie’, que casi nunca son las mejores”, explicó Guerrero.
La dinámica es clara: el cliente define un precio bajo, el intermediario se queda con un margen y el transportista recibe lo que queda.
En corredores como Monterrey–Ciudad de México, hay casos documentados de fletes que se pagan en 16,000 pesos o menos, cifras que difícilmente cubren los costos de operación.
El gran reto, afirma el especialista, es la falta de formación empresarial. Mientras en otras industrias conceptos como costos fijos, costos variables, indicadores semanales o estrategias comerciales son básicos, en el transporte muchas veces se ignoran.
“No existe una crisis de carga; cada vez hay más mercancías que mover. Lo que sí existe es una crisis de falta de formación empresarial para saber cómo llevar una empresa de transporte”, subrayó Guerrero.
Herramientas que podrían marcar la diferencia, como el factoraje financiero o las pólizas de impago, siguen siendo desconocidas o poco utilizadas por la mayoría de los pequeños transportistas.
Esto los priva de liquidez inmediata y de mecanismos para protegerse ante cuentas incobrables, que en algunos casos alcanzan montos millonarios.
Reinventarse para sobrevivir
La situación se resume en una frase: no falta trabajo, falta estrategia. Cada año se suman más toneladas de carga a mover en México, y el sector continúa creciendo como motor del PIB. Sin embargo, cada año también se registran miles de bajas de empresas transportistas en el padrón oficial.
El primer paso, según Guerrero, es que los transportistas tengan la humildad de cuestionar sus propios modelos.
“No hay forma de mejorar si no te cuestionas lo que estás haciendo. Lo que funcionó hace 20 o 30 años no necesariamente funciona hoy”,
afirmó.
Profesionalizarse no significa abandonar la esencia operativa, sino complementarla con un enfoque integral: costos claros, estrategia comercial, indicadores financieros y apertura a nuevas herramientas tecnológicas.
Solo así será posible que los pequeños transportistas dejen de ser el eslabón más frágil de la cadena y se conviertan en empresas rentables y sostenibles.
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