The Home Depot ajusta su cadena de suministro ante un Hot Sale mundialista

El Hot Sale 2026 llega a México del 25 de mayo al 2 de junio. Apenas unos días después, el Mundial de futbol abrirá una nueva ventana de consumo en tres sedes mexicanas: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey.

Para un retail especializado como The Home Depot México, esa cercanía en el calendario dejó de ser una coincidencia comercial para convertirse en un ejercicio de planeación de cadena de suministro, inventario, última milla, disponibilidad de producto y experiencia omnicanal. No se trata solo de vender más, sino de hacerlo sin romper la operación.

El reto se vuelve más sofisticado porque Hot Sale concentra promociones, demanda digital y presión sobre entregas; mientras el Mundial agrega movilidad urbana, reuniones en casa, compras de oportunidad y posibles restricciones logísticas alrededor de zonas de alta afluencia.

En este caso, la pregunta operativa ya no es cuánto inventario comprar, sino dónde ubicarlo, cuándo moverlo y cómo cumplir la promesa al cliente.

La columna vertebral del suministro

En México, The Home Depot tiene dos centros de distribución multicanal ubicados en Nuevo León e Hidalgo, que funcionan como columna vertebral de su cadena de suministro.

Desde ahí, las mercancías de proveedores se distribuyen a partir de un cubicaje optimizado. “Hacemos un proceso de inbound y luego de outbound hacia las tiendas”, explica Salvador Muñoz, vicepresidente de Supply Chain de la compañía a The Logistics World.

La red se complementa con ocho centros de distribución en igual número de estados, especializados en línea blanca y piso cerámico. Su diseño permite simplificar el surtido a tiendas regionales y dar soporte a clientes en mercados específicos, una variable crítica cuando la demanda se mueve por categorías, regiones y ventanas de promoción.

La huella logística también considera las 143 tiendas que operan como puntos de entrega, un centro de paquetería especializada con cobertura nacional y dos centros para productos medianos ubicados en los centros de distribución multicanal.

A ello se suman patios de materiales en Monterrey y Ciudad de México, orientados a productos de construcción como varilla, cemento, block, Tablaroca y otros compuestos.

Proveedores locales y negociación anticipada

La estrategia de abastecimiento de The Home Depot México parte de una ventaja estructural: 85% de su proveeduría es local. En temporadas de alta demanda, esa base permite negociar con mayor cercanía los volúmenes, las ventanas de entrega y la dosificación de mercancía en categorías ganadoras.

Muñoz señala que el equipo comercial trabaja con cálculos de demanda en unidades y lleva esa planeación a los proveedores para asegurar pedidos. “Lo que buscamos es que esté lo menos posible parado y que todo esté moviéndose”, resume sobre el equilibrio entre disponibilidad e inventario inmovilizado.

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El proceso se vuelve más complejo cuando algunos proveedores piden entregar dos o tres meses antes. No siempre se trata de falta de capacidad del retailer; también pesa la agenda de producción y entregas de socios que atienden a otros clientes. En esa conversación participan áreas de comercialización, planeación y transporte.

Importaciones con una nueva realidad operativa

El contexto global y regulatorio también forma parte del tablero. La consultora Deloitte ha señalado que los retailers enfrentan presiones por inflación, disrupciones geopolíticas y una necesidad creciente de eficiencia operativa, con inversiones en tecnología, automatización e inventario como parte de la respuesta.

En el caso de The Home Depot México, las importaciones llegan por vía marítima a través de Lázaro Cárdenas y Manzanillo, y por frontera mediante Nuevo Laredo. “Cada semana es diferente con todo lo que tiene que ver con importaciones internacionales”, dice Muñoz.

Aun así, el entorno internacional no ha sido el principal cuello de botella de esta temporada. El ejecutivo reconoce ajustes por cambios en la Ley Aduanera, pero también una mejora en tiempos de llegada desde puerto hacia centros de distribución. El mayor reto, insiste, está en la sincronización interna.

El efecto mundialista en el suministro

La coincidencia entre Hot Sale y Mundial modificó la mezcla de abasto. Algunas categorías tradicionalmente fuertes en temporada digital, como televisiones inteligentes, también se vuelven relevantes para reuniones futboleras, junto con muebles de jardín, sillas y artículos asociados al acondicionamiento del hogar.

“La actividad en preparación para estos meses creció un doble dígito a lo que generalmente estamos moviendo”, afirma Muñoz. En productos regularmente ganadores para la compañía, ese doble dígito se tradujo en 15% de abasto adicional.

Incluso productos pequeños pueden exigir una logística precisa. La colección oficial Panini, por ejemplo, implicó ventanas de tiempo cortas y distribución nacional. “Pareciera que son cosas chiquitas”, pero su traslado fue “todo un reto porque son ventanas de tiempo muy cortas con una distribución a todo el país”.

Balancear flujos antes de saturar bodegas

La anticipación de inventario no significa almacenar sin control. Para Muñoz, “la mayor complejidad en esto es cómo vas sincronizando” para aprovechar la capacidad instalada.

Hay productos que pueden llegar tres meses antes y otros una semana antes, dependiendo de origen, NOM, lead time y fecha de salida al público.

Ese balance busca aprovechar espacios sin entorpecer la operación. La migración del WMS realizada en 2025, permitió que ahora todos los centros logísticos operen bajo la misma plataforma, integrados con sistemas de distribución y reposición.

La consecuencia es relevante para la logística retail: nodos especializados, aunque no estén diseñados originalmente para ciertos productos, pueden absorber excedentes porque toda la red “habla el mismo idioma”.

Así se reparte presión, se usan capacidades cercanas y se evita que un solo centro cargue con el pico.

La ventaja de un WMS homologado

Antes, la salida ante un pico de inventario podía ser rentar bodegas alternas o pagar demoras. Eso implicaba costo de almacenamiento, mercancía ociosa y menor flexibilidad para acercar el producto a tienda justo cuando iniciaba la venta.

“Este va a ser el segundo año que no usamos bodegas alternas ni nada de eso”, dice Muñoz. La frase resume un cambio operativo: el reto ya no se atiende únicamente con metros cuadrados, sino con visibilidad, planeación y capacidad distribuida.

La homologación tecnológica permite decidir qué producto se manda por cada tipo de distribución y cómo se alinea el embudo logístico. Para una cadena omnicanal, reducir inventario parado también significa liberar capital, espacio y talento operativo.

Talento operativo sin picos artificiales

El balanceo de cargas también impacta la gestión de personal en almacén. A diferencia de modelos que dependen de contrataciones agresivas para sortear peak season, The Home Depot México busca mantenerse por encima del punto medio de capacidad y repartir el pico entre centros logísticos.

“Puede haber cosas muy pequeñas, pero nada que te mueva la aguja”, dice Muñoz sobre la contratación eventual. La operación puede apoyarse en horarios extendidos y posiciones más estratégicas, pero no en oleadas masivas de entrada y salida de personal.

La razón no es solo financiera. La experiencia del asociado en el Centro de Distribución es un activo operativo. La siguiente presión vendrá con la transición hacia la semana laboral de 40 horas, que obligará a elevar productividad con automatización, herramientas y velocidad de flujo.

Hot Sale empuja la evolución digital

Para los equipos de cadena de suministro, Hot Sale funciona como prueba de estrés. El incremento de demanda, la tensión en inventarios y la menor tolerancia a errores obligan a preparar capacidades desde el año previo, alineando estrategia comercial, categorías foco, tiendas, centros de distribución y rutas.

La AMVO reportó que Hot Sale 2025 alcanzó ventas por 42,725 millones de pesos, con un crecimiento de 23.7% frente a 2024, y que 87% de las ventas provinieron de retail. Ese antecedente ayuda a dimensionar por qué el evento ya no puede verse como una campaña aislada.

The Home Depot México también evolucionó su entorno digital con navegación más intuitiva, búsqueda capaz de interpretar consultas complejas, sugerencias en tiempo real y checkout simplificado. La app permite comprar, dar seguimiento y gestionar pedidos, además de recibir notificaciones sobre promociones y estatus de órdenes.

La triada obligada de la omnicanalidad

La lección logística es clara: una experiencia digital como Hot Sale, exige capacidades físicas y tecnológicas más robustas. Para Muñoz, la triada obligada de la omnicanalidad combina disponibilidad de producto, promesa y velocidad de entrega, y rastreabilidad del pedido.

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“No basta con tener el producto disponible”. El cliente también espera saber si saldrá de tienda, centro de distribución, proveedor directo, paquetería o transporte especializado. “Es algo que el mercado está demandando”, dice el directivo.

El Mundial añadirá presión a la última milla por cierres viales, lluvia, congestión, ausencias del cliente, riesgo de robo y reprogramaciones. Por eso, concluye Muñoz, “tendrá que ver con cómo están preparados mis sistemas de rastreabilidad, para saber en dónde está la mercancía y los camiones y tomar decisiones en tiempo real”.