13 de Julio de 2024

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La filosofía para optimizar la supply chain

Redacción TLW®

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Muy a propósito de este nuevo año y de la cantidad de propósitos que generalmente hacemos, debemos concentrarnos en uno que nos ayudaría en todo lo relacionado a nuestra vida: mejoramiento continuo, no dejar un solo día, sin haber mejorado en algún aspecto de nuestra vida, con la familia, con el medio ambiente, con la empresa y con uno mismo. Si esta filosofía y disciplina llevó a Japón a reponerse de una guerra y tragedia nuclear, logrando en sólo 60 años convertirse en una potencia mundial, porque nosotros después de 200 años de “independencia” ¿no podemos?

Dejemos de pensar que es un trabajo de los demás y comencemos el cambio nosotros mismos, contagiando de este compromiso a los demás, recordemos que la mejor manera de cambiar el mundo es comenzando por uno mismo.
Kaizen (cambio para mejorar o mejoramiento en japones el uso común de su traducción al castellano es mejora continua o mejoramiento continuo).

 “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (training within industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, el programa actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Cuando dejamos de esforzarnos día a día por mejorar nuestros procesos, estamos cayendo en el conformismo y el letargo en el que la mayoría de empresas lo hacen, debemos recordar que el mejoramiento continuo es tarea de todos los días. No podemos pensar que no hay nada por mejorar, ya que cada día se encuentran mejores estrategias para aplicar en nuestro almacén, con nuestros servicio al cliente, en producción o en la misma distribución de nuestros productos y/o servicios.

Si tan sólo dependiera de la mera definición, podríamos decir que la mejora continua se encarga de procesar las operaciones a lo largo de la supply chain con el fin de mejorar el producto, servicio o proceso que estamos manejando. Sin embargo, la definición queda carente de significado si omitimos la cantidad de variables a tener en cuenta dentro de un proceso productivo.

Un análisis objetivo
La base de esta observación recuerda a un viejo refrán: “La superación personal empieza por la aceptación de sí mismo, reconociéndose uno tal como es, con sus virtudes y sus defectos”. Ahí, precisamente, comienza el análisis de las debilidades o puntos endebles de una operación. Es decir, los defectos o problemas constituyen aspectos que debemos superar para iniciar, progresivamente, el camino de la mejora continua. Un proceso de cambio debe plantearse a través de una necesidad, una insatisfacción, una crisis o un reto que podamos tener enfrente y, para ello, ese cambio debe planearse evaluando los escenarios actuales y debe medirse. Esa medición será marco para saber dónde estábamos parados antes de las acciones y dónde estaremos después de ellas. Ese cambio, además, debe contar con una metodología adoptada como know how que servirá como estándar de calidad y nos identificará con un nivel de servicio aceptable para cualquier cliente, brindándole una calidad sobre sus expectativas.

La influencia del toyotismo
En muchos casos de la actividad logística se detectan problemas dentro de la cadena de abastecimiento, pero con decir esto no es suficiente, debemos saber puntualmente cuál es dicho problema para mensurarlo, para ir conociendo los inconvenientes más comunes que se puedan presentar, como por ejemplo, procesos inadecuados, entre ellos: movimientos excesivos dentro de la operación generan pérdidas de tiempo importantes en el rendimiento; la incorrecta gestión de la información, tal como la incorrecta gestión de los recursos de la misma y programación de las actividades; la  indebida gestión del almacenamiento, que genera incrementos en los costos operativos por activos inmovilizados; la deficiente organización del layout, ya que las operaciones deben tener una coherencia de manera que sean sucesivas, lo lógico, por decir un caso, es que el sector de almacenaje sea solidario con la recepción de mercaderías como ejemplo concreto para evitar distancias excesivas y manipulación innecesaria de mercancía.

Además de que se puedan presentar problemas con los sistemas informáticos en la parametrización, puesto que los sistemas traducen datos (muchas veces ingresados por nosotros) de manera incorrecta, no son consistentes y generan errores de incompatibilidad entre la realidad y lo que se arroja administrativamente. Y, por último, errores humanos, en este punto una técnica utilizada es el pokayoke a prueba de errores humanos, y podemos citar casos tales como los enchufes trifásicos o la ficha del USB que acepta una única posición evitando una conexión indebida, también los sistemas de alarma para maquinaria que señalan cuando se está realizando mal alguna operación o que falta algo, etcétera.

En este sentido, una visión de escenario, estrategia e infraestructura permitirá identificar los procesos erróneos para definir el nuevo camino y la visión de los nuevos proyectos como parte de la reingeniería que debe ser manejada por un líder asignado. Para este caso, es necesario saber delegar funciones para la toma de decisiones cuando ello sea requerido.

Los orígenes de la metodología de la mejora continua nacieron en Japón con el toyotismo, que se contraponía al modelo de trabajo ideado por Henry Ford y buscaba conseguir impactos y resultados en la concepción de productos optimizando los recursos disponibles, base de un eficiente sistema de calidad total.

La responsabilidad y la gestión estratégica son capacidades que debemos adoptar para cubrir estas etapas que, junto con el proceso administrativo, contemplan la organización, control y retroalimentación de las actividades.

Los procesos de mejora continua generan cambios paulatinos y por mínimos que sean, debemos tenerlos en cuenta. Será un movimiento sin prisa, pero sin pausa y el mantenimiento de un estándar de calidad de hoy será el piso para mañana. Paralelamente, deben seguir implementándose planes de mejora sobre los cimientos alcanzados.

Optimización como cultura
Como ejercicio mental es recomendable no ser conformista. Si se alcanza un buen nivel de calidad que permite desarrollar la actividad normalmente, ¿por qué no intentar mejorar? La respuesta es simple: porque el día que nuestra capacidad productiva se vea modificada por un incremento en la demanda, no estaremos siquiera en condiciones de evaluar si podemos  encarar nuestros desafíos. Por eso, en las grandes compañías se aplica el método kaizen, puntual y sistemáticamente por sectores, respondiendo a soluciones específicas, pequeñas, pero que serán la razón para arrancar mejor el día de mañana; y conformando un todo con la compañía, ya que será posible subdividir el comportamiento individual en los procesos, estableciendo puntos de control y resolución de problemas determinados.

* Características del kaizen
A los efectos de comprender mejor esta división, es conveniente aclarar que el método Kaizen engloba seis sistemas principales de implementación:
1. El control de la calidad total. Este principio es muy importante ya que hace mención a cuestiones como la mejor utilización de recursos, asociada a la reducción de reprocesos y, por ende, a la minimización de costos. Por ello debemos apuntar a una organización orientada a las necesidades del cliente, incorporar a todos los sectores y tomar las decisiones enfocadas en los recursos y procesos involucrados.
2. El sistema de producción just in time (JIT, por sus siglas en inglés). Se trata del conocido método del “justo a tiempo”. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios aplicados a la producción, manteniendo un mínimo nivel posible. Su finalidad principal es reducir el scrap y programar las entrega en tiempo y forma.
3. Un programa de mantenimiento productivo. El TPM, por sus siglas en inglés, define a un programa para la maximización de herramientas y equipos utilizados. En dicho programa deben involucrarse todos los miembros de la compañía, ya que el factor principal son los activos de la misma.
4. Círculos de calidad. Son pequeños grupos destinados, además de su trabajo habitual, a resolver cuestiones diarias que ellos mismos descubren (o bien, hacen intervenir a otros sectores para su resolución).
5. Las sugerencias de mejora generadas por todos los sectores. Los programas de mejoramiento muchas veces ponen en evidencia falencias que pasamos por alto. Deben escucharse todas las propuestas y evaluar según la prioridad y la resolución de temas necesarios.
6. La confección de políticas empresarias. Es aquí donde las decisiones corporativas se definen dentro de un marco orientado a la misión y los valores de la empresa, tomando como referencia los puntos anteriores.

Si nos disponemos a un control desde este aspecto en cada etapa no sólo estableceremos un estándar de producción, sino también de reducción de costos,  aumento de calidad, mejores condiciones de seguridad, reducción de tiempo de entregas, etc.; debido a que el sistema de mejora continua genera cambios a largo plazo sin dramatismo.

El modelo y los operadores logísticos
Sería oportuno que los operadores logísticos asocien su actividad a este modelo mediante indicadores de performance, resolviendo además criterios de diagramación de operaciones, con el fin de acortar los tiempos y movimientos entre las etapas (SMED) de la supply chain. Por ejemplo, entre un ciclo de  producción y otro, si dependiéramos de un cambio de maquinaria entre procesos deberíamos acortar el tiempo que se tarda para cambiar el set up, reduciendo al máximo este tiempo muerto de producción. También podemos citar métodos para acortar los tiempos de aprovisionamiento continuo (Modelo de Wilson o punto de reorden). Entre otras cosas, podemos realizar despachos más efectivos, técnicas de almacenaje, procesos logísticos, maximización de bodega, diseño de rutas, mejora de la participación de todos los sectores, etcétera.

Hay que pensar en el problema cotidiano pero también en los efectos del mismo, sin entrar en una escena de pánico. La innovación debe convertirse en hábito, aunque la implementación de acciones de mejora en toda la empresa indiscriminadamente no es para nada recomendable. Por otro lado, como parte del uso de la tecnología, en estas cuestiones se encuentran herramientas informáticas que ayudan a resolver diversas cuestiones a la hora de comenzar el proceso decisorio y orientar el camino hacia el objetivo deseado. Incluso, existen distintos tipos de software para realizar un TPM (mantenimiento productivo) y también para efectuar un control estadístico de procesos (CEP).

No olvidemos que los clientes también son parte importante del proceso de mejora y por ello es importante tener una herramienta de gestión del tipo CRM (customer relationship management, por sus siglas en inglés) ya que las tecnologías, además de estar basadas en el cloud computing, son muy útiles y demandan entender, administrar y adaptar a la organización para suplir las necesidades de los clientes actuales y potenciales (en síntesis, es una herramienta estratégica para mejorar y anticipar las relaciones con los clientes); y un sistema ERP (enterprise resource planning, por sus siglas en inglés) para administrar los recursos de la empresa. La ventaja que tienen la mayoría de sistemas ERP es que son modulares y estandarizan la información entre distintas aplicaciones y procesos.

En definitiva, el proceso de mejora continua no es más que una parte importante del planeamiento estratégico de una empresa, donde aplicamos nuestros criterios, adaptando y concentrando nuestra energía para focalizar y mantener una dirección hacía el objetivo deseado.

Por último, recordemos que las limitaciones marcarán el ritmo de la producción, de la entrega, de la recepción, del almacenamiento, de las compras, etcétera. Por eso el proceso decisorio resulta tan importante para darnos cuenta del máximo provecho que podemos sacar de una crisis, transformándola en una ventaja competitiva.


* Especialista en logística comercial, con experiencia internacionalen la planeación y evaluación de procesos logísticos de supply chain deproducción y administración, así como en la implementación y diagnostico desistemas de gestión de calidad.

 


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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