Ante la competencia en los mercados globales y la rotación de personal, las empresas líderes son las que están invirtiendo en capacitación independientemente de si la economía está bien o mal. Debido a ello, el pronóstico requiere de gente calificada, que lleve a cabo procesos colaborativos reales en las diferentes áreas de la empresa.
Bajo esa premisa se realizó el 3rd Supply Chain Forecasting & Planning Forum, organizado por Corporate Resources Management el pasado 8 de noviembre. En ese foro se puso de relieve también la importancia de crear una comunidad de pronósticos con especialistas que sepan aprovechar los retos y las áreas de oportunidad en ventas.
Modelos y mejores prácticas en pronósticos de ventas
En la primera ponencia, Roberto Morales, Gerente de Demanda Latin America de Mead Johnson Nutrition, destacó que en todas las empresas hay productos nuevos, de mucho valor, pero difíciles de pronosticar, por lo que recomendó usar un tipo de modelo acorde con las características del producto.
El modelo causal, explicó, es ideal para productos en crecimiento en donde intervienen variables como precio, publicidad y promoción y para modelar ventas maduras.
En los principales beneficios de los modelos causales, enlistó, se encuentran: el mejoramiento de los modelos puramente estadísticos; la construcción de la demanda a través de los principales generadores (drivers) de la demanda y la estrategia detrás de los mismos; involucramiento de la estrategia de la empresa; el pronóstico en situaciones cambiantes; y proporciona el beneficio what if, qué pasa si se hace tal cosa.
Roberto Morales consideró que la preparación en el pronóstico implica contar con una persona capacitada en matemáticas para realizar predicciones más acertadas con los diferentes tipos de modelos.
En ese mismo sentido se pronunció Claudio Aguilar Flores, Gerente de Inteligencia Comercial de Comex, quien señaló que para entender las mejores prácticas en el área de pronósticos el reto a vencer es contar con un analista experto que descubra las variables causales de ventas y una planeación altamente estratégica. La planeación estratégica, afirmó, requiere 80% de análisis.
El segundo reto, apuntó Flores, es crear el presupuesto de ventas el cual es indispensable para generar los flujos de efectivo de la compañía; es por eso, añadió, que es fundamental tener una alta colaboración, negociación y evangelización de la gente.
La posibilidad de detectar desviaciones es un tercer desafío en el que abundó el especialista, ya que la identificación a tiempo puede ayudar a corregirlas o a disminuir su impacto; “hay que enterarnos rápido y detectar de todo aquello que nos desvía para hacer mejoras al proceso. Hoy en día lo más importante es actualizarse y mejorar escuchando a tus clientes”, expresó.
Forecast: priorizando la revisión de pronósticos
Respecto a cómo mejorar la eficiencia del forecast, Gabriel Pérez, directivo del UNITEC, estimó necesario que el responsable de pronósticos comprenda para qué sirve y cuál es su importancia. De entrada, explicó, un forecast mejora la rentabilidad del negocio, equilibra el trabajo entre compras y ventas y como tal debe usarse.
Asimismo, expuso, es importante confiar en el proveedor, ya que, dijo, éste muchas veces tiene una idea más clara sobre cómo vender su producto y puede ayudar a hacer un mejor forecast.
Pronosticar, reforzó Ana Gayosso, representante de Hanes Brands, es una tarea muy completa que requiere de la observación de la realidad y de la capacidad para discernir entre las actividades verdaderamente importantes y urgentes para la empresa.
Saber priorizar, señaló Gayosso, es una tarea que implica criterios como: madurez del producto, error del pronóstico; estacionalidad; tiempos de reposición; nivel de servicio; precio de venta; costo; margen; familiaridad del producto; y la importancia del cliente.
“El pronóstico es el medio para alcanzar el objetivo de la compañía, por lo que debe ser eficiente. Si te preocupas por la eficiencia te enfocas en lo importante, pero no es necesario revisar todos los casos si no enfocarnos en lo que es fundamental”, manifestó Ana Gayosso.
Colaboración, la clave en el proceso de ventas
En el tema de la colaboración en el proceso de ventas y operaciones, César Enrique Ortuño Suárez, Director de Supply Chain Solutions de Oracle México, indicó que ésta aún es un paradigma en empresas líderes debido a que no hay un proceso integral de colaboración en todas y cada una de las áreas.
“En tiempos de crisis es más difícil orquestar un proceso de colaboración, hay que alienar los procesos, la tecnología y la gente. El reto es cómo orquestar el proceso de colaboración, cómo compartimos la información; es importante llegar a ese consenso y automatizar el proceso”, aconsejó el directivo de Oracle.
Además de eso, sugirió saber medir cada una de las áreas y no solamente el pronóstico estadístico para lograr una colaboración y una medición en tiempo real. El 70% de las promociones que lanzan las empresas en México, documentó, no son rentables ni se miden. En Estados Unidos las herramientas de planeación de la demanda ya fueron muy explotadas, ahora se explota la planeación de las promociones, apuntó.
Identificación de variables y apego a procesos
“Tener un control de las variables y un amplio conocimiento contribuye a una mejor predicción y a un mejor resultado”, aseguró Daniel Aparicio, directivo de Goodyear Demand Solutions. Sobre esa base centró su plática denominada Identificando mis variables críticas en la planificación de la demanda.
Cuando se alinean todas las estrategias de negocios con las diversas áreas, describió Aparicio, el forecast es de todos y también es responsabilidad de todos de que se ejecute y se cumpla. Hacia afuera, agregó, se deben replicar los procesos con los proveedores y homologarlos.
La calidad de los datos, precisó, es otra de las variables que la mayoría de los pronosticadores no le dan la importancia necesaria, por lo que sugirió generar catálogos, crear una ordenación de la captura por sí misma, hacer una limpieza periódica de datos y cargar la información adecuada en el ERP.
Finalmente, Marco González Cerón, Director General de Leanmatics, contextualizó que las reglas del juego han cambiado, por lo que las ideas y los programas de calidad de las compañías también deben cambiar y mejorarse.
Dichos programas de calidad, argumentó, deben estar enfocados al cliente, eliminar desperdicios, brindar mejora continua, considerar importante la participación de la alta dirección, involucrar a los empleados de todas las áreas para que el programa funcione y, sobre todo, contar con un líder que integre.
“Hay muchas variables y situaciones en nuestros entornos que no podemos cambiar, por ello se vuelve vital concentrarnos en los aspectos internos. Hay que buscar las oportunidades de optimización en nuestras empresas y perfeccionar nuestros métodos, mediciones y procesos”, concluyó González Cerón.
