La era de decidir por tarifa terminó: hay que presupuestar la incertidumbre

Durante años, la planeación logística se construyó bajo un supuesto básico: la normalidad. Rutas estables, costos relativamente predecibles y modelos de operación optimizados casi exclusivamente para la eficiencia económica. La pandemia rompió ese esquema, pero no fue un evento aislado. Hoy, la cadena de suministro opera en un entorno donde la disrupción dejó de ser excepción y se convirtió en condición estructural. 

Para Francia Páramo, directora general de Freight Forwarding de DP World México, el mercado logístico mexicano ya avanzó en esa comprensión, aunque todavía se encuentra en una fase de madurez intermedia. “La pandemia marcó un antes y un después. Hay muchos aprendizajes, una mejor planeación y una mayor conciencia del entorno, pero todavía hay mucho por aprender”, señala en entrevista exclusiva con The Logistics World®. 

El futuro logístico es de los integradores de la cadena de suministro

El panorama actual es atravesado por tensiones geopolíticas, conflictos regionales, volatilidad energética, accidentes operativos y cambios en los patrones de consumo. En ese contexto, la resiliencia dejó de ser un concepto reactivo y se convirtió en una competencia estratégica que exige nuevas formas de diseñar, presupuestar y operar las cadenas de suministro. 

De responder a las crisis a planear con incertidumbre 

Uno de los principales cambios que observa Páramo es la necesidad de abandonar los escenarios “normales” como base de planeación. La logística ya no puede diseñarse bajo una única hipótesis de estabilidad operativa. “La incertidumbre llegó para quedarse. Hoy hay que presupuestarla”, afirma. 

Esto se traduce en una planeación más compleja, que incorpora múltiples rutas, orígenes alternativos, escenarios de contingencia y márgenes financieros para absorber disrupciones. La resiliencia, explica, no tiene que ver con eliminar el riesgo —algo imposible—, sino con desarrollar flexibilidad y capacidad de adaptación. 

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“Yo traduzco la resiliencia en flexibilidad y adaptabilidad. Tener más de una ruta, más de un origen y proveedores en los que realmente puedas confiar”, explica la directiva de DP World México. Esta lógica empieza a permear tanto en grandes corporativos como en empresas medianas que, tras experimentar disrupciones severas, entienden que la continuidad operativa es hoy un activo estratégico. 

Continuidad operativa: el nuevo eje de decisión logística 

Este cambio de mentalidad impacta directamente en la toma de decisiones. Aunque el costo sigue siendo un factor determinante, dejó de ser el único criterio. “Ya no se trata solo de enfocarte en el costo, sino de asegurar la continuidad de la cadena de suministro”, señala Páramo. 

En la práctica, esto implica un mayor cuidado de los inventarios, relaciones contractuales más flexibles y una revisión profunda de las estrategias de abastecimiento. También marca el fin de una lógica muy extendida en el pasado: la fragmentación excesiva de proveedores logísticos. 

“Está acabando esa era en la que los clientes tenían 10 proveedores distintos. Hoy están observando quién realmente les da mejores condiciones, mejor trato y una verdadera colaboración para asegurar la continuidad”, explica. La tendencia apunta hacia ecosistemas logísticos más integrados, donde el proveedor deja de ser un ejecutor táctico y se convierte en un socio estratégico. 

Volatilidad energética: transparencia como nueva regla del juego 

Uno de los factores que más presión ejerce hoy sobre las cadenas de suministro es la volatilidad en los precios de los combustibles. Un elemento sobre el cual ni clientes ni operadores tienen control directo, pero que impacta de forma crítica los costos logísticos. 

Frente a este escenario, Páramo identifica un cambio estructural: el abandono del modelo de tarifas all‑in. “Hoy es importantísimo segregar el costo del fuel. Es una variable sumamente impactante y debe transparentarse para tener visibilidad real”, afirma. 

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En el pasado reciente, muchas tarifas integraban el combustible como un componente poco visible. Hoy, prácticamente todos los clientes exigen desglosarlo. “No hay cliente que no te pida extraer el fuel de la tarifa de transporte”, apunta. Esta separación permite entender mejor la estructura de costos, presupuestar escenarios y gestionar expectativas en un entorno altamente volátil. 

La predictibilidad, más que el precio absoluto, se convierte así en un factor clave para la planeación financiera y operativa. 

El foco está en la eficiencia interna 

Ante incrementos de costos que no pueden evitarse, las empresas están volteando a ver sus propias ineficiencias internas. Según Páramo, hoy existe una tendencia muy clara hacia el mapeo detallado de procesos logísticos. 

“Los clientes están buscando ineficiencias a las que antes no se les hacía caso: tiempos muertos, mala planeación, falta de visibilidad”, explica. Son detalles aparentemente menores, pero que, acumulados, pueden generar márgenes de maniobra relevantes. 

En este contexto, el rol del integrador logístico evoluciona. Más allá de ejecutar transporte, su valor está en el análisis, la consolidación de cargas, la identificación de sinergias y, sobre todo, en el uso inteligente de los datos. “Los datos te hablan solos. Cuando los analizas, te muestran tendencias que no puedes ignorar”, afirma. 

Falta de visibilidad: el dolor operativo transversal 

Si existe un problema común a prácticamente todos los sectores, ese es la falta de visibilidad y coordinación entre actores. “El común denominador es la dificultad para controlar a tantos participantes en la cadena. Cuando la comunicación no fluye, la cadena colapsa”, señala Páramo. 

La fragmentación de proveedores, sistemas aislados y procesos manuales dificulta la toma de decisiones y pone en riesgo la continuidad operativa. Frente a ello, la inversión en tecnología deja de ser opcional. 

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“Hoy el rol de la tecnología, la inteligencia artificial y las herramientas de visibilidad y proyección pueden mitigar muchos de estos problemas”, explica. Plataformas que integran información en tiempo real, analítica avanzada y trazabilidad end‑to‑end permiten anticipar disrupciones y responder con mayor agilidad. 

Omnicanalidad: la logística como sistema adaptable 

El crecimiento del ecommerce y la omnicanalidad terminó de transformar la lógica operativa. La logística ya no se diseña para grandes volúmenes con pocos puntos de entrega, sino para redes complejas, dinámicas y altamente exigentes. 

“Hoy la cadena de suministro te pide más agilidad, flexibilidad, rapidez y entregas en múltiples puntos”, explica Páramo. Esto obliga a replantear la red logística, los modos de transporte y la forma en que se equilibran costos, tiempos y niveles de servicio. 

Incluso paradigmas históricos empiezan a cuestionarse. “Existe la idea de que el transporte aéreo siempre es muy caro, pero si consideras todos los factores, a veces cambiar de modo puede ayudarte a ser más eficiente”, apunta. 

El reto hacia adelante: adoptar la incertidumbre como normalidad 

Para Francia Páramo, el mayor desafío de la supply chain en los próximos años no será evitar el cambio, sino asumirlo como parte del estado natural del negocio. “El reto es adoptar la incertidumbre como algo normal, presupuestarla y crear múltiples escenarios para mantener una cadena de suministro fluida al menor costo posible”, concluye. 

La omnicanalidad como motor de la fidelización post pandemia

La ventaja competitiva ya no está en operar bajo supuestos de estabilidad, sino en diseñar cadenas de suministro resilientes, visibles y tecnológicamente habilitadas. La era de la tarifa barata terminó; comienza la era de la planeación inteligente.