Nike, Converse y la disyuntiva logística que define el futuro del calzado

Cuando en 2003 Nike adquirió Converse por 315 millones de dólares, la operación parecía un golpe de mercado: la icónica marca de la Chuck Taylor All Star, con más de un siglo de historia, se incorporaba a la cartera del gigante del calzado deportivo. Dos décadas después, esa apuesta se ha convertido en un dolor de cabeza logístico que ilustra a la perfección el dilema al que se enfrentan los grandes operadores de cadenas de suministro: cuando un activo deja de rendir, ¿se optimiza el nodo o se cambia el modelo operativo?

Converse lleva años perdiendo terreno. En el segundo trimestre fiscal de 2025, la marca reportó una caída de ventas del 30% hasta los 300 millones de dólares. En el tercer trimestre, el desplome se aceleró: las ventas se contrajeron un 35% interanual, totalizando apenas 264 millones de dólares. Las pérdidas se han vuelto estructurales: en el primer trimestre de 2025, Converse ya había facturado 366 millones de dólares, un 28% menos que los 501 millones del mismo periodo de 2024. El negocio se encamina hacia su nivel de ventas más bajo en quince años.

En paralelo, y para compensar la sangría, Nike ha ejecutado una reestructuración profunda de su propia cadena de suministro. En enero de 2026, la compañía anunció el despido de 775 empleados en sus centros de distribución de Tennessee y Misisipi, como parte de un plan para acelerar la automatización y ahorrar 2,000 millones de dólares a tres años vista.

El año anterior ya había recortado cerca del 1% de su fuerza laboral corporativa como parte de un giro de timón liderado por su presidente y director ejecutivo, Elliott Hill.

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Los errores logísticos de Nike con Converse

La estrategia de Nike para con Converse ha sido la de tratar de resolver un problema estructural con herramientas tácticas. En lugar de reconocer que la marca de zapatillas de lona ya no encaja en un modelo de negocio que exige innovación constante, diversificación de producto y altos volúmenes de rotación, la compañía ha optado por recortar inversión, restringir la gama de productos y esperar que la inercia de la marca hiciera el resto.

Converse sigue dependiendo casi exclusivamente de la Chuck Taylor, un diseño centenario que ya no pesa lo mismo en el mercado actual. El intento de Nike por aplicar a Converse la misma lógica de “gestión de activos” que utiliza con sus marcas estrella –Air Jordan, Nike SB, la propia línea Nike– ha chocado contra una realidad incómoda: el modelo integrado que funciona para productos de alto margen y alta rotación no es eficiente para una marca de nicho con baja rotación y márgenes más ajustados.

La compañía ha cometido el error de tratar de forzar la cuadratura del círculo, intentando que una división de bajo rendimiento se ajuste a unos estándares logísticos y operativos que no le corresponden. El resultado ha sido el empeoramiento progresivo de las cifras de ventas y la percepción, cada vez más extendida, de que Converse es un lastre para el conjunto de la compañía.

Orquestar, no operar

En el otro extremo del ring se encuentra Authentic Brands Group (ABG), el gigante estadounidense de la gestión de marcas que ha mostrado interés en adquirir Converse en caso de que Nike decida desprenderse de la división. ABG opera bajo un modelo radicalmente distinto: en lugar de poseer fábricas, centros de distribución o tiendas, adquiere marcas icónicas y las “orquesta” a través de una red de socios licenciatarios.

El grupo cuenta con más de 1,700 socios comerciales en todo el mundo, a quienes concede licencias para producir, distribuir y comercializar sus marcas en diferentes territorios y categorías de producto. La fórmula ya la ha aplicado con éxito en otras adquisiciones. En 2021, ABG compró Reebok a Adidas por 2,500 millones de dólares y lo transformó en una máquina de licencias: en China, por ejemplo, el grupo concedió la operación del negocio a la empresa local Xiamen X-Rui Sports, que ahora gestiona la producción, importación, distribución y venta del calzado y la indumentaria de Reebok en el país.

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La marca ya no tiene que preocuparse por mantener fábricas propias o almacenes; su función se limita a supervisar la calidad de los productos y la coherencia de la imagen de marca. El modelo de ABG no es una rareza. Puma, por ejemplo, ha empezado a transitar por el mismo camino. En noviembre de 2025, la compañía alemana anunció la transición de un modelo de negocio tradicional a un esquema de licencias para la venta de calcetería, ropa infantil y accesorios en Norteamérica, confiando la operación a su socio United Legwear Company (ULAC).

“Esta transición a un modelo de licencias nos permitirá crear un negocio más ágil y eficiente, manteniendo una fuerte presencia de marca a través de nuestro socio licenciatario”, declaró entonces la compañía.

Más allá del calzado: una tendencia imparable

El dilema que enfrenta Nike con Converse no es un caso aislado, sino el reflejo de una tendencia más amplia que está redefiniendo la logística en múltiples sectores. En la industria de la moda, marcas como Calvin Klein y Tommy Hilfiger, ambas propiedad de PVH Corp, llevan años funcionando bajo un modelo predominantemente de licencias, externalizando la producción y la distribución para mantenerse ágiles y reducir costes fijos.

Von Dutch, la marca de ropa de los años 2000 que ha resurgido con fuerza, ha construido su éxito reciente sobre la base de un modelo de licencias que le permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado sin cargar con los costes de una infraestructura logística propia. Incluso Rebecca Minkoff (una firma de moda de tamaño medio) ha firmado múltiples acuerdos de licencia en los últimos años para expandir sus categorías de producto sin tener que invertir en nuevas capacidades de fabricación o distribución.

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La lógica subyacente es siempre la misma: en un tiempo de márgenes ajustados y demanda volátil, la propiedad de los activos logísticos ya no es una ventaja competitiva, sino un pasivo. Lo que realmente genera valor es la capacidad de coordinar una red de socios especializados que puedan adaptarse con mayor rapidez y menor coste que cualquier operador integrado.

La ruta que más conviene a Converse

Si Nike decide mantener a Converse dentro de su cartera, deberá acometer una transformación profunda del modelo operativo de la marca. Esto implicaría, en primer lugar, la separación de la cadena de suministro de Converse de la del resto del grupo, con métricas de rendimiento adaptadas a un producto de baja rotación y margen moderado. En segundo lugar, la externalización de la mayor parte de las funciones logísticas –almacenamiento, transporte, gestión de inventarios– a operadores especializados que puedan ofrecer costes más ajustados y mayor flexibilidad.

En tercer lugar, la adopción de un modelo de previsión de demanda menos agresivo, que evite la acumulación de inventarios no vendidos y permita ajustar la producción a la baja con mayor agilidad. La alternativa, por supuesto, es vender Converse a un operador como ABG, que ya tiene la infraestructura de licencias y la experiencia para gestionar marcas de nicho de manera rentable.

En cualquiera de los dos casos, la era de la integración vertical ha dado paso a la era de la orquestación. El valor ya no reside en ser propietario de los nodos, sino en saber coordinarlos.

Nike aprendió esa lección con su fracasado intento de automatizar la fabricación de calzado en Estados Unidos: los robots no pudieron pegar suelas de forma consistente y los errores produjeron zapatos defectuosos que no pasaron los controles de calidad. La tecnología no sustituye a la estrategia. Y la estrategia para Converse, después de años de errores, parece estar escrita en el manual de ABG: orquestar, no operar.