La logística bien aplicada busca hacer que las operaciones de una empresa sean más competitivas para poder colocarse en ventaja frente a sus competidores. Pero ¿cómo reconocer si se va por buen camino? Énfasis Logística conversó con Carlos Musante, Vicepresidente 1º de ARLOG y Presidente de Soporte Logístico, para conocer las principales características de los sistemas actuales de medición y, entre otras cosas, cuáles son los errores más frecuentes con los que se tropieza a la hora de medir el rendimiento.
Énfasis Logística: En la práctica diaria ¿qué se debe tener en cuenta para que la actividad logística sea competitiva?
Carlos Musante: En nuestra experiencia en el mundo actual de las organizaciones una logística será más competitiva en la medida en que agregue valor a la competitividad de la organización y que dicho valor sea también percibido por los grupos de interés de la misma, es decir sobre todas las cosas por sus clientes pero también debe ser así percibido por sus accionistas y por cualquier grupo de interés dentro del medio ambiente interno de la empresa.
E.L.: ¿Qué factores pesan en la relación con el cliente? ¿Considera importante la opinión de los clientes en cuanto al nivel de los servicios ofrecidos?
C.M.: La política de servicio al cliente y su costo compatible con la misma es y será un factor fundamental dentro del mundo de los negocios empresarios y dado que quien coloca los atributos de una política de servicios es el mismo cliente o su percepción del servicio es fundamental recabar en forma continua la opinión de nuestros clientes sobre el nivel de servicios ofrecidos.
E.L.: ¿Cuál es el procedimiento adecuado ante quejas y reclamos?
C.M.: El procedimiento más adecuado es el de incentivar más aun las quejas y reclamos, ya que este es el único mecanismo real que tenemos para mejorar nuestro nivel de servicios. Desgraciadamente encuestas realizadas en el mercado nos muestran que la queja no es un mecanismo tan habitual como creemos en nuestros clientes y ello nos saca la posibilidad de continuar mejorando y por ello se debe incentivar, compensar y hacer una devolución de las mismas.
E.L.: ¿Qué factores favorecen al buen funcionamiento de la empresa? (pensando en cumplir los objetivos y proyectos)
C.M.: Las características de cada una de las organizaciones suelen favorecer el desarrollo de la supply chain o a la inversa existen empresas y muchas que tienen incorporadas características “anti-logísticas” donde la planificación y el armado de una cadena integral eficiente y eficaz se tornan una tarea sumamente ardua. Las características que no propenden a un adecuado gerenciamiento de la cadena integral son por ejemplo:
- estructuras pesadas, muy formales y rígidas.
- Malos diseños de procesos y productos.
- Problemas en la calidad de los productos.
- Problemas en el mantenimiento de activos fijos.
- Mala comunicación dentro de la organización.
- Registros inexactos.
- Normas rígidas de trabajo.
- Excesivo ausentismo.
- Paro de Equipos fuera de programa.
Por el contrario, existen factores que favorecen el buen funcionamiento de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos y proyectos y esas son empresas de alta flexibilidad ante los cambio en los mercados y que se han ido adaptando a nuevas premisas y paradigmas del management actual, cuya descripción será parte de otra nota.
E.L.: ¿Qué características tienen los sistemas actuales de medición del rendimiento?
C.M.: No es nuevo decir que debemos medir para obtener un gerenciamiento adecuado; y si existen dentro de los modelos de la supply chain actual sistemas de medición de rendimientos, los mismos tienen las siguientes características:
- Fáciles de comprar y difíciles de implementar.
- Solo se debe medir lo que vale la pena ser medido, y para ello hay que decidir no solo que parte del proceso son importantes medir sino también que partes no son importantes medir sino que ignorar.
- Deben estar compuestos por indicadores de performance (KPI`s) de fácil interpretación, de fácil análisis del desvío y compatibles con el sistema de información gerencial de la organización.
- Estos sistemas de medición deben ser también adaptables a los cambios en los contextos pues lo que se ha observado es que con el transcurso del tiempo el ser humano busca el resultado a obtener sin perder demasiado tiempo en el armado del indicador pues ya conoce el comportamiento del mismo y ese es el momento donde el mismo ha cumplido su objetivo y se debe implementar nuevos desafío a medir frente a nuevos objetivos y frente a nuevos contextos externos de la organización.
Algunos sistemas ya conocidos en cuanto a su utilización son solo para mencionar el Balance Scorecard y el Daily Monitory Sistem.
E.L.: ¿Cuáles son las principales dificultades o errores al medir el desempeño?
C.M.: Algunas de las principales dificultades ya fueron mencionadas, pero podemos complementar la pregunta diciendo que una de las mayores dificultades es la conformación del diseño del sistema de medición (decidir sobre qué medir y qué no medir), la segunda dificultad suele aparecer en mensurar el resultado del indicador a obtener y que cumpla con el objetivo establecido para esa performance y poder comparar el mismo con algún otro indicador externo a nuestra organización (proceso de Benchmarking). Y por último una dificultad adicional que suele aparecer es que las empresas no suelen apoyar con voluntad política y recursos el cumplimiento de un sistema de indicadores de gestión y eso produce que se falle en su implementación.
E.L.: ¿Cómo puede reconocer una compañía si sus operaciones mejoran o disminuyen?
C.M.: Si un indicador ha sido el adecuado para medir una determinada performance y el mismo ha sufrido un proceso de adaptación a los tiempos de cambios en los contextos el resultado de la actividad se verá reflejado en el cumplimiento de dicho índice. Esto es así siempre y cuando los clientes externos o internos de la medida así lo reconozcan como tal, pues es el usuario directo del nivel de las operaciones el que determina su mejora o su disminución.
Siempre debemos pensar también en el reconocimiento de objetivos que en forma adicional a los indicadores duros de la información también opera el concepto de valor percibido por el cliente interno o externo al proceso y que este concepto es totalmente subjetivo y vivencial y a su vez se basa en drivers subjetivos que son propios del concepto de valor percibido (calidad-servicio-tiempo-precio-costo-margen-rentabilidad)
E.L.: ¿Qué estrategia se puede aplicar para alinear la logística a las metas generales de una empresa?
C.M.: Suele pasar que los objetivos particulares de las áreas funcionales dentro de las empresas entran en colisión entre si y en consecuencia con las actividades relativas a la función logística y su cadena de abastecimiento provocando mayores costos, ruta de stock o sobre stock, deterioro en la calidad de servicio al cliente, perdida de Market share, mayor costo de financiamiento, caída de la rentabilidad y muchos otros problemas empresarios y esto es así justamente por la ausencia de un plan integral que unifique los conceptos particulares de cada una de las áreas y transforme a dichos conceptos en un concepto global, donde cada una de las áreas cumple con su función pero dentro de la misma partitura organizativa, es decir dentro de los mismo objetivos de mediano y largo plazo de la organización. Este nuevo concepto implica tener empresas con objetivos claros y medibles con estrategias competitivas comunes a todas las áreas y con trabajo en equipo gerencial e interdisciplinario.
