En el desayuno mensual de Conalog (Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministros), correspondiente a noviembre, se llevó a cabo la mesa panel La planeación de la demanda y su impacto en la cadena de suministros, donde se analizó la forma en cómo compañías de diversas industrias implementan este proceso, los desafíos a los que se enfrentan y qué aprendizajes pueden ofrecer al sector logístico.
Principios básicos del S&OP
En su primera intervención, Hernán González, principal de Oliver Wight, describió cómo el proceso de S&OP (sales and operation planning) ha sustituido el modelo central de las compañías, y enlistó tres principios y aprendizajes.
El primer principio fue: “No se trata de pronosticar, sino de planear”. Desde el punto de vista de Hernán González Sánchez, el pronóstico implica no controlar la situación, la cual puede ser de tipo económico, natural, etcétera. Por lo tanto, planteó que existe falta de responsabilidad sobre el resultado; mientras que con la planeación, se generan acciones coordinadas de cara a lo que se busca en el futuro y se mejora la asertividad.
El segundo principio: “La demanda no se genera sola”. En este aspecto, González afirmó que son las actividades comerciales las que dirigen al negocio y no al revés, por lo que dijo que la cuota de ventas —por ende su compensación variable— debe estar alineada al cumplimiento al plan de la demanda.
Sobre esa base enlistó el principio 3: “El área comercial es responsable de que la venta suceda en el momento que solicita producto a la cadena de suministro a través del plan de demanda”. En ese sentido, consideró como fundamental tomar en cuenta a esta área en cada una de las decisiones que se emiten en las empresas.
“Las compañías deben enfocarse en documentar y validar los supuestos que hay detrás building blocks para mejorar la asertividad del plan de demanda. En la planeación de la demanda se debe buscar gente con visión del negocio, con inteligencia emocional, analítica, conciliadora y ser el brazo derecho de la gente de ventas”, precisó González Sánchez al hablar de los aprendizajes en S&OP.
Modelo de colaboración basado en el consenso
Por su parte, Andrea del Rizo, Director de Ventas de Grupo Herdez, describió cómo operaba su empresa antes de la implementación del S&OP y los beneficios operativos que lograron una vez que se adoptó.
En 2008, Herdez no contaba con ningún proceso de planeación ni de pronóstico, por lo que tenían un bajo nivel de servicio al cliente. Fue en 2009 cuando se implementó el proceso de S&OP, dirigido por la cadena de suministro, con una función en ventas enfocada en modificar la base estadística en lugar de estar enfocada en iniciativas comerciales.
No obstante esta implementación, fue hasta 2013 cuando Herdez migró a un modelo de S&OP a IBP y se modificó el proceso de planeación de la demanda; en esta fecha se le dio a ventas la responsabilidad de la generación del plan de la demanda enfocado a iniciativas que la estadística no podía captar.
Actualmente, el proceso de planeación en Herdez “es el pilar de construcción de la revisión de demanda en IBP con un modelo de colaboración basado en el consenso entre las áreas comerciales con una visión de 18 meses hacia adelante”.
Entre los principales aprendizajes obtenidos en Herdez destacan el mejoramiento de la asertividad de pronóstico; mayor empoderamiento de ventas para ejecutar el plan de demanda; y alienación de los objetivos de ventas y de la compañía.
“Es fundamental tener una estrategia de negocio que puede cambiar en función del entorno; de esta forma se tendrán funciones alineadas trabajando en función del proceso”, subrayó Andrea del Rizo.
Compartir responsabilidades en el proceso de planeación
Josué Fernández, Subdirector de Planeación de la Demanda de Grupo Axo, habló de la experiencia de implementar el proceso de planeación de la demanda en la industria del calzado, ropa y accesorios.
El hecho de cumplir con las dimensiones como talla, color y precio complica el proceso de planeación, por lo que es fundamental tomar en cuenta cada uno de los indicadores, resaltó Fernández.
El directivo destacó que en Grupo Axo realizan una planeación por tipo de producto, por lo que tienen que desarrollar un plan por canal y punto de venta, así como una planeación por clase y subclase del producto de moda. De esta forma, dijo, pueden tener una mejor coordinación de familias de producto y hacer un mejor control y ajuste del desempeño.
“Un indicador no sirve sin un consenso de la empresa. La toma de decisiones se comparte entre todos los departamentos, no sólo atañe a planeación de la demanda, por lo que éste debe dar una visibilidad de lo que se va a adquirir y desplazar. En síntesis, se tienen que compartir las responsabilidades”, enfatizó Josué Fernández.
Finalmente, algunas de las principales conclusiones de la mesa panel fueron: la responsabilidad del proceso de planeación de la demanda reside en ventas; se necesita desarrollar en la gente que opera el modelo las capacidades necesarias para una mayor eficiencia; quien ejecute la planeación de la demanda debe ser al mismo tiempo un traductor al interior de la compañía, a fin de que todos hablen el mismo idioma.
