La planeación de la demanda es un modelo que involucra todos los aspectos de la empresa, desde la compra de insumos y materias primas, hasta la definición de la estrategia de marketing, en ese sentido todo se entrelaza: las juntas, los procesos y el factor humano. De tal manera que usar esta herramienta no sólo requiere de habilidades y capacidades de un área, sino de la integración de toda la organización, comenzando por la alta dirección.
En la presentación “usando los pronósticos para mejorar la integración y servicio al cliente”, Erick León Cortés, Marketing Intelligence & Business Development de Bosch, hizo hincapié en el abastecimiento de materiales, el cual si no es administrado de una buena forma puede causar la pérdida de clientes debido al desabasto, así como bajos niveles servicio y entrada de la competencia.
En este escenario y bajo la premisa “el producto más caro es aquel que no se tiene”, el tema de pronósticos es un proceso crucial para la toma de decisiones en la administración de inventarios y planificación de materiales, aseguró Cortés.
Asimismo, mencionó que para Bosch la implementación de este modelo ha sido gradual respecto a su desempeño del pronóstico y ha dado resultados desde su implementación que fue en el año 2009. En ese sentido, mejoraron el vínculo con un cliente llamado Autozone, así como la eliminación de fill rate en 96%, la reducción de los inventarios de 90 días promedio a 75 y aseguraron un mayor control de compras.
La integración de un sistema de planeación de la demanda
Cómo lograr la colaboración al interior y exterior de la compañía para mejorar la administración de la demanda, CPFR y S&OP fue uno de los puntos claves que Eduardo Cruz, especialista en Demand Planning y Raúl Cervantes, en CPFR de Revlón, analizaron a fin de consolidar este modelo en la empresa.
Los analistas partieron del principal objetivo, el cual radica en llegar a los consumidores de la mejor manera en el tiempo requerido, por lo que debe de haber una alineación táctica de los planes de la compañía.
Esta alineación debe abarcar una replaneación operativa que comprenda algunas semanas, una financiera que se realice a finales de año, la planeación del negocio de 18 a 24 meses y la planeación estratégica que contemple un plazo de 3, 5 y 10 años.
Lo anterior debe estar regido bajo los requerimientos básicos que buscan el compromiso de la alta dirección, la disciplina de los integrantes, las herramientas en el manejo de la información y procesos que estandaricen las operaciones, coincidieron los expositores.
Respecto al CPFR, (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, por sus siglas en ingles), Cervantes explicó que éste está administrado para su alineación con los proveedores, lo cual debe trabajar sobre parámetros comunes e ir hacia el mismo lado.
“En la parte de S&OP se tiene que administrar por ciclos, y por otra parte, para el CPFR lo que debemos hacer es administrar por excepciones, aquí definimos los KPI’s que tenemos en conjunto con los clientes y los que son relevantes para nosotros. Y de ahí vamos corrigiendo lo que presenta un problema. Lo que implica juntas frecuentes para alcanzar un objetivo”, afirmó el especialista.
Destacó que al implantar un modelo de esta naturaleza se pueden lograr diversos beneficios como impacto en el nivel de servicio y mejor relación de negocio con el cliente, así como la disminución del estrés al interior de la organización.
El factor humano en el proceso S&OP
Carlos Ventura, Gerente de S&OP de la empresa Mars, fue el encargado de explicar la manera cómo influye la parte humana en la implementación de un proceso como el de planeación de la demanda, la cual ha transformado el área donde él es responsable.
En el caso de éxito de Mars, Ventura describió el proceso de implementación del proceso y aseguró que es de vital importancia el buen funcionamiento de los recursos humanos, por lo que se tienen que considerar todas las resistencias, costumbres y normas.
En ese sentido, el cambio significa lo más dudoso y lo más peligroso, ya que de ello depende la integración de los departamentos a los procesos, lo que va determinar el éxito de éste. Pasar de un proceso de trabajo a otro puede provocar ansiedad e incertidumbre.
En ese escenario, lo que puede facilitar el cambio es el apoyo de la alta dirección, ya que puede reforzar la necesidad del cambio, además se necesita tener valentía gerencial que implica aprender a crear un conflicto “positivo” y transparencia de las necesidades, señaló Carlos Ventura.
De esta forma, se debe hacer una implementación gradual bajo los siguientes principios: suficiente información de los procesos y los motivos del cambio, llevado por habilidades técnicas de liderazgo que considere una capacitación formal y tengan claros los objetivos.
Operatividad: estructurar una base de datos óptima para pronósticos eficaces
Por su parte, en la exposición de Antonio Boada, Divus Consulting y Gerente del departamento de estadística de la Universidad Simón Bolívar, dio a conocer la manera de estructurar una base de datos óptima para lograr pronósticos eficaces.
En este escenario, el especialista dijo que se debe crear una estructura que contenga la cantidad de variables que permitan generar una matriz de datos y luego proceder finalmente a realizar los análisis estadísticos de la información, aderezado con estrategias cualitativas y una vez consideradas, pueden ser contempladas para los pronósticos individuales en software como el Excel.
Recordó que través de la historia de la administración, han surgido técnicas, ya sea de tipo cualitativo o cuantitativo que permiten desarrollar eficientemente el proceso de planificación, las cuales pueden estimar las operaciones del departamento de compras, la demanda de productos terminados, ayuda a planificar las actividades de mercadeo y programar tareas de producción y recursos financieros.
Destacó que una base de datos usualmente se entiende como un conjunto unificado de información, resultante de un proyecto informático y que será compartida por los diferentes usuarios de la organización.
“Una base de datos para forecast presenta información básica, la cual nunca debe faltar a nivel de productos terminados como es el período de tiempo, el cual “debería” ser constante para cada renglón, las unidades vendidas y/o despachadas, las unidades estimadas, el precio de oferta y el precio full. Así como el código de ventas y/o el código de fabricación y unidad de Negocio a la cual pertenece el producto.
A modo de conclusión, Boada aseveró que no hay reglas específicas para determinar cuál es la estructura y volumen de datos, pero el planificador de demanda debe conocer cuáles son esas variables que aunque no se registren a nivel de IT generan impacto en la fluctuación de la demanda.
