Un pronóstico acerca de los pronósticos
Lo menos que se le puede pedir a un pronóstico es que nos marque una tendencia, una dirección, en este caso, es fácil pronosticar que la tendencia al uso de pronósticos crece y seguirá creciendo en los próximos años. Sin embargo, hay algunos retos importantes que debemos considerar y que quiero comentar en este artículo basado en algunas encuestas de los últimos tres años y mi experiencia personal.
Para entender mejor los retos en el futuro de los pronósticos los podemos dividir en cinco grandes elementos: alta dirección, proceso, información, tecnología y talento.
• Alta dirección
El pronóstico es un medio no un fin, el trabajo del pronosticador es proporcionar a la alta dirección información para la correcta toma de decisiones en el presente tomando en consideración el futuro. El hecho de que el pronóstico siempre esté equivocado, hace que algunas personas no valoren sus contribuciones, al pronosticar no se busca la perfección, sino un simple rango dentro del cual se puedan tomar decisiones o elaborar escenarios.
La alta dirección debe asumir dos compromisos frente al proceso de pronóstico. El primero es apoyar el proceso de pronósticos para que mejore sus resultados, y como consecuencia el nivel de servicio, la productividad y la rentabilidad del negocio. El segundo compromiso es hacer uso de esta información y retroalimentar al proceso sobre sus fallas y nuevas necesidades.
Durante los últimos tres años, los participantes en las encuestas sobre pronósticos mencionaron un crecimiento en el apoyo de la alta dirección, iniciando en el 2010 con el 43% de respuestas que mencionaban “alto apoyo”, pasando en 2011 con el 48% y alcanzando el 57% en el 2012. Esto, sin lugar a dudas, es una buena señal de la madurez que se está alcanzando en el proceso dentro de las organizaciones.
•El proceso
Tendemos a confundir los sistemas, las herramientas, con los procesos, los pasos. El proceso de pronóstico debe ser parte de los procesos naturales del negocio como lo son la facturación, cobranza o el pago de la nómina, y como todo proceso debe ser controlado, es decir, debe ser dirigido y en función de sus resultados tomarse acciones.
El proceso de pronóstico es una combinación entre datos duros e información subjetiva proveniente de tendencias en el mercado o en la economía, es por eso que su proceso intensivo en intercambio de información que muchas veces pone a áreas de la empresa en situaciones antagónicas de las cuales debe resultar un mejor pronóstico.
Un pronóstico no es un deseo, no es una meta, es el resultado de un análisis profundo que concilia diferentes visiones, en algunos casos existen presiones internas para elevar los pronósticos y justificar inversiones o cumplimiento de metas; por otro lado, existen presiones para mantener bajos los pronósticos para no ejercer demasiada presión sobre los que lo tienen que cumplir. El proceso de pronósticos debe ser lo suficientemente realista y sólido para escuchar todas las posiciones, considerarlas y obtener el resultado más cercano a la realidad representada por un rango entre las posiciones planteadas.
Evitemos hacer procesos de pronósticos largos que retrasan la información sólo con el fin de contar con la participación de algunas áreas o defender cotos de poder. La oportunidad de la información es tan valiosa como su confiabilidad, por lo que el proceso debe cuestionar cada uno de los pasos y sólo mantener aquellos que realmente generan valor.
Los resultados de los últimos tres años han mostrado una creciente tendencia a ampliar el horizonte de planeación de las organizaciones; en la actualidad, el 50.6% de las empresas incluyen una planeación anual cuando en el 2011 era de 48.8% y en el 2010 de 46.9%.
Durante 2011 se registró una baja en los recursos destinados a los pronósticos, 67% de las empresas mencionaron tener tres recursos o menos cuando en el 2010 la respuesta había sido de 74.6%. Para el 2012, la respuesta creció al 77.9%, lo que habla de una recuperación que se puede interpretar como una señal positiva.
La función de pronóstico es una responsabilidad que requiere mucha dedicación y en la mayoría de los casos asignar un recurso de tiempo completo que conjugue el pronóstico con la administración de la demanda.
•La información
La base de un buen pronóstico es la información, que se compone de dos grupos: la información numérica “dura” que sirve para que los modelos matemáticos elaboren los pronósticos, y la información “suave”, que incluye al mercado, la economía, las acciones de la competencia y las estrategias que tomará la empresa y que afectarán el desempeño “predecible” de los datos. Esta es una de las áreas de mayor reto para las empresas. En la mayoría de las organizaciones la información histórica no es confiable, no está completa o no se captura como se requiere. Es posiblemente una de las áreas donde se debe iniciar el proceso de mejora para contar con información que contribuya a un mejor pronóstico.
El comparativo de los estudios arroja que no existen cambios significativos, ya que aproximadamente el 50% de las empresas usan 12 o menos meses para elaborar su pronóstico y sólo entre el 22% y 25% usan más de 24 meses. Se esperaría que las empresas tendieran a usar al menos 36 meses para tener mejores series de tiempo e identificar mejores patrones de estacionalidad.
Por otro lado, la información que complementa los datos duros debe ser mejor recolectada y documentada por las empresas para tener un mayor peso en el proceso de pronóstico evitando que sea información sesgada.
•Tecnología
Muchos expertos coinciden que al hablar de tecnología para la elaboración de pronósticos podemos considerar tres etapas de madurez en el desarrollo de una organización.
En la primera etapa, las organizaciones hacen pronósticos normalmente basadas en la experiencia de la gente o con el uso de hojas de cálculo. Este caso, parece ser la etapa en que la mayoría de las organizaciones se encuentran, ya que el número de empresas que utilizan hoja de cálculo son el 45.5% cuando en el 2011 y 2010 eran 37.1% y 28.1%, respectivamente.
Otro indicador de que es en esta etapa de madurez donde se encuentran la mayoría de las empresas, es que el 68.7% de los participantes mencionaron usar como técnica de pronóstico promedios móviles, comparado con el 48.5% y 52.1% del 2010 y 2011, respectivamente. Generalmente al usar hojas de cálculo los modelos se limitan a regresiones o promedios móviles de diferentes tipos.
En la segunda etapa de madurez, las organizaciones se apoyan en sistemas especializados que a nivel masivo seleccionan el mejor modelo para cada uno de los productos, y con base en esto arrojan un pronóstico cuantitativo que deberá ser la base para iniciar el refinamiento del pronóstico. Un indicador de que se está creciendo en esta etapa es que el 45.8% subrayó utilizar series de tiempo comparados con 30.4% y 18.2% de los dos años previos. Esto es una señal de que algunas empresas ya están avanzando en soluciones tecnológicas especializadas.
En una tercera etapa de madurez encontramos las organizaciones que utilizan información que arrojan los modelos matemáticos y trabajan con ella ajustando ciertos datos específicos para tener un mejor manejo de circunstancias especiales como pudieran ser eventos.
Un indicador de este nivel de madurez es el creciente uso de la técnica de escenarios, que implica considerar información de la incertidumbre del mercado para plantear diferentes alternativas de pronóstico que generan estrategias alternas. En 2011, el 30.4% de las empresas mencionaron usarlos en comparación con 18.2% en el 2010. Para el 2012, los escenarios alcanzaron un 39.8% de menciones, lo que es una muy buena señal.
•Talento
Posiblemente ésta es una de las áreas que más desarrollo requiera, ya que la función aún está en un proceso de evolución, iniciando por definir dónde debe ser realizada la función de pronósticos dentro de la organización. Los estudios arrojan que los responsables que están en la función de pronósticos proviene principalmente de operaciones/logística, en un 81.4% y de investigación de mercado en un 25%, que son básicamente los mismos datos que en 2011. Esto indica que se está dando más peso a la información del lado del suministro que del lado de la demanda y esto no debe ser así. La función del pronóstico debe ser enfocada desde una perspectiva comercial.
En relación con dónde reside la función de pronósticos, se han presentado muchos cambios en los últimos tres años, siempre liderados por logística y operaciones pero presentando un crecimiento del área de planeación estratégica y una caída de mercadotecnia. A pesar de que la función debe residir en el área comercial, el que se le ubique en planeación estratégica le puede dar una posición más neutral y más cercana a influir en las decisiones del negocio. Esto, junto con el creciente apoyo mencionado en el elemento de ata dirección, refleja el crecimiento de la importancia de los pronósticos.
Las cualidades más importantes que se requieren para alguien que maneje estas funciones son: conocimiento del negocio y de los productos/servicios; habilidades analíticas; conocimiento de las restricciones de la organización, tanto en su capacidad de producir soluciones/productos como económicas; manejo de relaciones constructivas con todas las áreas de la organización que le permiten tener información de forma oportuna; y habilidades de venta, para poder vender sus análisis al interior del organización.
Consideraciones finales
Si bien es cierto que las estadísticas demuestran que la función de pronósticos está avanzando en la dirección correcta, hay que tener presente que el mayor reto aun por superar es el de mover la función a un ambiente colaborativo, donde el pronóstico es resultado del intercambio de información de socios de cadena y no un ejercicio individual de cada organización.
El apoyo de la alta dirección seguirá siendo básico en el proceso de madurez junto con la correcta definición del rol del pronosticador, que pasará de ser un “adivino” que busca información sólo en los “números”, a un integrador de información interna y externa de la cadena que analiza los datos y plantea escenarios.
