México no tiene escasez de talento… tiene escasez de talento desarrollado

En la conversación sobre logística, manufactura y cadena de suministro en México, hay una narrativa que se repite con insistencia: la escasez de talento. Sin embargo, los hallazgos más recientes de la Encuesta Nacional de Recursos Humanos (ENRH) 2026 sugieren algo más profundo —y más preocupante—. La industria no enfrenta únicamente un déficit de perfiles, sino una falla estructural en cómo se desarrolla, retiene y gestiona ese talento en entornos operativos cada vez más complejos. 

“México no necesariamente tiene un problema de cantidad de talento, sino de especialización y desarrollo dentro de las organizaciones”, advierte Ivonne Vargas Hernández, especialista en recursos humanos, Top of Voice de Sesame y curadora académica de la ENRH 2026, en entrevista para TLW. 

Este cambio de enfoque es clave para entender por qué sectores críticos como logística y manufactura —donde convergen operaciones, tecnología y presión por cumplimiento— enfrentan hoy tensiones crecientes en su operación diaria. 

De la escasez al rezago: el verdadero cuello de botella 

La narrativa dominante apunta a que faltan ingenieros, técnicos o conductores especializados. Sin embargo, el diagnóstico es más complejo. Las empresas sí logran atraer talento, pero no están preparadas para desarrollarlo ni retenerlo. 

De acuerdo con Vargas, “42% de los directores entrevistados dicen que en su organización no existe una estrategia activa de upskilling y reskilling”, lo que revela que la capacitación sigue viéndose como una respuesta táctica de corto plazo y no como una infraestructura estratégica de talento. 

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Esto tiene consecuencias directas en la operación. Ante vacantes críticas, especialmente en plantas o centros logísticos, las compañías se ven obligadas a salir al mercado externo, encareciendo el proceso y alargando los tiempos de cobertura. Pero el problema no termina ahí: incluso cuando logran contratar, la permanencia no está garantizada. 

“Muchas veces, cuando esa persona es contratada, a los tres o seis meses ya no sigue en la planta, porque la empresa no tuvo un plan de desarrollo para sostenerla”, explica Vargas. 

El resultado es un ciclo costoso e ineficiente. Reemplazar a un colaborador puede equivaler entre seis y nueve meses de su salario, en un contexto donde los perfiles ya son escasos y altamente demandados. 

Industria 4.0, talento 1.0 

La transformación tecnológica ha elevado el nivel de exigencia en la operación industrial y logística. Las fábricas ya no solo requieren operadores; requieren perfiles capaces de interpretar datos generados por sistemas hiperconectados. 

“Hoy no necesitamos tanto a alguien que repare máquinas, sino a quien interprete los datos que esas máquinas generan”, señala Vargas. 

Sin embargo, la infraestructura organizacional no ha evolucionado al mismo ritmo. El estudio revela que 63% de las empresas carece de herramientas de analítica de datos, lo que limita su capacidad para convertir información operativa en decisiones estratégicas. 

Para la cadena de suministro, esto representa una brecha crítica. Sin analítica, no hay trazabilidad; sin trazabilidad, se pierde visibilidad sobre cargas de trabajo, desempeño, cumplimiento normativo y eficiencia operativa. 

“La analítica te permite cruzar información y generar algo que a las empresas mexicanas les falta mucho: trazabilidad”, subraya Vargas. 

Este vacío impacta directamente en la productividad, pero también en la capacidad de anticiparse a riesgos laborales, auditorías o desviaciones en procesos. 

El costo silencioso del desgaste operativo 

Uno de los hallazgos más reveladores del estudio es la desconexión entre el discurso empresarial sobre bienestar y la realidad en la operación. Aunque 95% de las empresas afirma contar con prácticas de bienestar, el problema radica en su implementación y, sobre todo, en su pertinencia para entornos industriales. 

“El trabajador en México está comprometido, pero muy cansado”, afirma Vargas. 

En logística y manufactura, el estrés no responde a factores culturales o de clima organizacional, sino a una condición estructural: carga de trabajo y turnos prolongados. A diferencia de otras industrias, estos sectores no pueden recurrir fácilmente a esquemas de flexibilidad o trabajo híbrido como herramienta de contención. 

El riesgo humano como variable crítica en la logística

“El estrés en manufactura es de carga y de turno, no de actitud”, explica. 

Este matiz es crucial. La falta de medición sobre cargas de trabajo impide identificar focos rojos antes de que se traduzcan en errores, accidentes o rotación. En consecuencia, la gestión sigue siendo reactiva, activándose solo cuando la siniestralidad o el ausentismo ya impactaron la operación. 

Contratar no es suficiente: la deuda estructural del talento 

El problema de fondo es una lógica de gestión que sigue enfocada en cubrir vacantes, en lugar de construir capacidades. 

Las empresas continúan contratando con visión de corto plazo, sin evaluar el potencial de crecimiento del talento en horizontes mayores. “Generalmente contratamos pensando en lo que la persona va a hacer el primer año, no en los siguientes tres”, señala Vargas. 

Esto contrasta con un entorno donde los perfiles especializados tienen cada vez mayor poder de negociación. La compensación económica, aunque relevante, ha dejado de ser un diferenciador suficiente. 

“El pagar más no garantiza sostenibilidad. El día que otra empresa pague más, esa persona se va a ir”, advierte. 

En este contexto, la ventaja competitiva se desplaza hacia la capacidad de personalizar la propuesta de valor al empleado, entendiendo sus necesidades reales en operación, desde transporte hasta apoyo en salud mental. 

Prioridades desalineadas en un momento crítico 

A pesar de este panorama, las prioridades de inversión empresarial aún reflejan una desconexión con los riesgos operativos. Según la ENRH 2026, solo 12% de las organizaciones considera el cumplimiento normativo como una prioridad, y apenas 8% planea invertir en marca empleadora. 

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Mientras tanto, el entorno regulatorio se vuelve más exigente y las condiciones laborales más complejas, especialmente ante cambios como la reducción de la jornada laboral. 

La principal apuesta está en formación y desarrollo, con 26% de los líderes identificándola como prioridad. Sin embargo, el desafío no es solo invertir más, sino transformar el enfoque: pasar de capacitación reactiva a una estrategia integral de infraestructura de talento. 

Una industria en expansión… con cimientos frágiles 

En el contexto de reconfiguración industrial que vive México —alimentado por la relocalización de cadenas de suministro y nuevas inversiones en manufactura—, estas brechas adquieren una dimensión estratégica. 

Las oportunidades son claras, pero también lo son los riesgos. La expansión sin una base sólida de talento puede traducirse en ineficiencia, rotación crónica y pérdida de competitividad. 

La conclusión es contundente: el desafío ya no es atraer talento, sino ser capaz de sostenerlo. 

Como lo resume Vargas, el cambio debe ser estructural: “Hay que dejar de ver la capacitación como algo de corto plazo y empezar a construir verdaderamente una infraestructura de talento”.