Previo al seminario organizado por la empresa de origen español IIR, especializada en eventos de gestión empresarial, tecnología e industria, David Norton (creador del balanced scorecard junto con Robert Kaplan) conversó con la prensa de negocios y brindó a los ejecutivos mexicanos las claves para implementar este mundialmente reconocido modelo de medición y gestión de la estrategia.
El balanced scorecard, recordó su cocreador, se nutre de cuatro niveles o perspectivas: finanzas, procesos, clientes, y aprendizaje y crecimiento. De tal manera —recomendó— habrá que analizar si la forma en que se está desarrollando cada aspecto en la empresa es la correcta o si se puede hacer mejor.
Por ejemplo, detalló Norton, para el rubro de finanzas habrá que preguntarse cómo crear valor hacia los accionistas; mientras que en la parte de clientes y procesos, si lo que la empresa busca como driver de su estrategia es satisfacer a sus consumidores con productos innovadores, entonces deberá plantearse si la actual infraestructura puede soportar esa orientación o si se requiere un cambio en los procesos para lograr esas innovaciones.
El balanced scorecard fue creado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton en la Universidad de Harvard como un modelo que integra métricas no financieras a las tradicionalmente financieras, con lo cual se obtiene un más “balanceado” conocimiento del desempeño de la organización.
Cercano a cumplir dos décadas de su creación, el cuadro de mando integral es hoy un completo sistema de planeación y gestión de la estrategia de negocios, que incluye el apoyo de mapas estratégicos y software especializado. Es usado alrededor del mundo por compañías de todos los sectores industriales, incluso por gobiernos y organismos sin fines de lucro. Entre los clientes de Palladium Group — empresa consultora de la que Norton es Director y fundador— figuran FedEx, Motorola, varios puertos mexicanos, el Canal de Panamá, los puertos de Barcelona y Valencia, Caterpillar, Daimler Chrysler, General Electric, Gillete, Toyota, la empresa mexicana Cinépolis y Best Buy.
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Medición correcta, el primer paso para gestionar el cambio y la estrategia
Entrevistado por Énfasis Logística, el gurú de la estrategia en los negocios explicó que si bien el denominado cuadro de mando integral empieza con un proyecto de medición, es decir, como un esquema para encontrar la mejor manera de medir cómo la compañía está ejecutando su estrategia, la realidad es que una vez que los problemas de medición son resueltos y que los ejecutivos hacen cambios en la forma de gestionar al analizar de esos indicadores, los resultados pueden verse muy rápidamente.
“La medición es un enlace entre la gestión de presupuesto, gente, objetivos… y si consigues una correcta medición puedes cambiar y mejorar el desempeño de la organización, de tal manera que muy rápidamente puedes ver el alcance de la estrategia de balanced scorecard evolucionando en un sistema de gestión”, aseguró.
Sin embargo, recomendó que cuando las empresas empiezan a usar exitosamente el modelo deben tener cuidado en caer en el uso de una infraestructura o un sistema incorrecto para apalancar esas mediciones y estrategias. Partiendo de este reconocimiento, abundó, ahora vemos organizaciones que cuentan con un departamento de ejecución de la estrategia o una oficina de gestión de la estrategia.
“Estos especialistas tienen el expertise no sólo para hacer que las cosas ocurran sino para sostener la estrategia en el tiempo, porque siempre las empresas necesitarán una estrategia y alguien que la maneje, es para eso que el balanced scorecard entra en escena en la organización”, expresó.
Consejos expertos para administrar la estrategia y lograr una empresa sólida
Del universo de empresas que han adoptado el cuadro de mando integral, tal vez sólo el 30% lo ha implementado correctamente, consideró David Norton. Entonces, ¿cómo lograr una ejecución correcta de este sistema de gestión ya casi veinteañero?
“El modelo estratégico debe ser una actitud”, dijo convencido. Actitud frente a las crisis, frente a las recesiones y también frente al crecimiento de la compañía. Por ejemplo —afirmó— recesiones y crisis económicas deben ser comprendidas por los ejecutivos al timón de los negocios como una oportunidad.
En tiempos de “vacas flacas”, las empresas suelen tomar la decisión de recortar costos, sin embargo deben entender que sobre todo en momentos como éstos requieren mantener sus procesos fundamentales funcionando y conservar a su gente valiosa, recomendó Norton. De tal manera que cuando el contexto económico mejore, explicó, la empresa estará marchando con un ímpetu que le permitará con facilidad responder al dinamismo recuperado.
Por otro lado, resaltó, un gran problema que presentan las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, es que no están preparadas para enfrentar su crecimiento. Cuando estos negocios inician, comentó Norton, suelen tener una plantilla menor a 10 empleados, pero a medida que las ideas funcionan la empresa va creciendo, pero no lo hace la estrategia. Entonces llega el momento en que es difícil hacer funcionar una empresa que ya cuenta con 100 personas por lo que tienden a desaparecer, explicó.
¿Cómo evitar esto? La supervivencia de una compañía está marcada por la habilidad de negocios que tiene que ver con el manejo de la gente, aclaró el gurú empresarial. Esto implica que al tener más gente en la organización habrá que delegar tareas y decisiones, y contar con gente especializada en ellas, de ahí que se necesitará un enfoque en el liderazgo, aconsejó. “Entonces, la pregunta a resolver es: cómo mi sistema de gestión debe cambiar para ajustarse al siguiente nivel”.
En este sentido, complementó, el balanced scorecard ayuda a bajar la estrategia del negocio a todas las áreas de la empresa para definir los factores clave del negocio y trabajar en ellos.
