La inteligencia de negocio o business intelligence surgió hace 20 años como herramienta de apoyo a la toma de decisiones. En un principio se vio como algo exclusivo de analistas y ejecutivos de alto nivel, pero posteriormente ha ido evolucionando poco a poco hasta convertirse en un medio más democrático, a medida que las organizaciones se han dado cuenta de que los encargados de la toma de decisiones en todo tipo de áreas departamentales y niveles necesitan acceso a una información importante y actualizada.
Hoy en día se observa una fuerte tendencia hacia un ‘consumo masivo y generalizado’ de BI. Los usuarios demandan la misma velocidad y facilidad de uso del software que manejan en su puesto de trabajo, con el estilo que las herramientas omnipresentes han impactado en su vida personal.
En breve, una nueva generación de herramientas BI dejará atrás a una tecnología compleja y pesada en favor de una experiencia de usuario lo más intuitiva y satisfactoria posible. Esta última hornada de herramientas BI (el BI 2.0) sirve a una generación de usuarios conocedora de tecnologías y hambrienta de información. Caracterizadas por la inclusión de una funcionalidad completamente pionera, como el análisis asociativo en memoria, las potentes herramientas BI 2.0 están dando un enfoque más práctico, más de “auto-servicio”, al análisis y los informes. Con ellas, los usuarios de perfil no técnico pueden combinar información previamente no relacionada en modo alguno para lograr una visión completa y un análisis rápido, sobre la marcha, sin ayuda del departamento TI.
Error 1. No identificar claramente el objetivo empresarial. Empezar sin un objetivo claro y definido es una mala base para un proyecto BI. Así que pregúntese a sí mismo: ¿a dónde quiere ir? ¿Es su objetivo el objetivo correcto? Alcanzarlo ¿qué implicará para su negocio? ¿Es claro y comprobará usted personalmente el avance?
Los objetivos han de ser específicos y alineados con sus objetivos corporativos, pero no tienen por qué ser enormes.
Error 2. No reconocer que el BI también requiere gestión del cambio. El éxito de un proyecto BI depende enormemente de cómo sea la implicación de los usuarios corporativos en el proceso. Si los ignora estará asumiendo un riesgo: una fuerza de trabajo que no está debidamente informada e implicada en los planes de cambio es probable que se resista a lo desconocido. Además, el BI trata fundamentalmente de cambiar el comportamiento, igual que los procesos. Uno de los objetivos de muchos proyectos BI es crear una cultura de mejora continua, pero si no explica a sus empleados los beneficios, ello podría llevarles a un mal entendimiento.
La gestión del rendimiento no es una vara para azotar a sus empleados; como su propio nombre indica, se trata de gestionar el rendimiento, más que medirlo. Utilizada correctamente, puede ser muy motivadora, implica que todo el mundo pueda ver la contribución que está haciendo y que las personas puedan ser premiadas por sus éxitos.
Error 3. No implicar a las personas que necesita en el cambio. El BI solía ser propiedad exclusiva de los departamentos TI y financiero, pero en la nueva década todo el mundo, desde los miembros del equipo directivo hasta los operarios de planta, deberían poder acceder libremente a la información que necesitan. Este enfoque o modelo de “autoservicio” está superando al modelo anterior tradicional del BI 1.0, el cual se centraba en la provisión de informes estáticos (predefinidos por el equipo TI) y los cuales se quedaban anticuados tan pronto como se remitían y tan sólo satisfacían las necesidades de una escasa élite de usuarios expertos.
Error 4. No permitir una transparencia en tiempo real. Y, antes que eso, obstaculizar y no permitir cualquier tipo de transparencia. Dicho de una manera muy simple, si no sabe en dónde está ¿cómo puede mejorar? Una falta de visibilidad conduce a excusas de postergación, pérdida de oportunidades y una cultura en la que nadie es responsable y nadie está preparado para hacer frente y tomar medidas. La transparencia debería por tanto ser a nivel individual y no departamental.
La capacidad de rastrear métricas financieras como pérdidas y beneficios, flujo de caja e información general de libros mayores es algo que se presupone. Otras métricas operacionales fundamentales, como asignación de recursos y planificación de la producción se están volviendo cada vez más comunes.
Pero lo mejor de las nuevas tecnologías BI es que están posibilitando áreas completamente nuevas de análisis, métricas medioambientales, por ejemplo, que evalúan las condiciones de mercado o factores externos como responsabilidades de importación/exportación. En la nueva década incluso las métricas sociales serán mensurables: su BI registrará y clasificará menciones en Twitter o rastreará la percepción pública de su marca.
Error 5. No tomar medidas. La visibilidad sin acción es inútil. Pero cuando los proyectos tardan mucho en implementarse, el buen momento se pierde y puede ser muy fácil dejar de actuar sobre la valiosa información que se está produciendo. Es responsabilidad del director y los ejecutivos financieros, de marketing, TI, etcétera, demostrar su compromiso con la acción inteligente. Establecer reuniones formales y revisar las estructuras en curso crea un fuerte bucle de feedback.
El BI debería emplearse no sólo para comprender dónde estamos sino también para medir el éxito de las acciones resultantes. Sólo tomando medidas, pasando a la acción, registrando su actividad y midiendo el progreso se conseguirá mantener a los demás motivados e implicados. No tiene mucho sentido disponer de estas nuevas capacidades si no las utilizamos para mejorar y si no podemos demostrar su valor. Así que actúe mientras pueda y verá y apreciará los beneficios.
* Miembro del Consejo de QlikView México.
