Los costos ocultos en la última milla como el enemigo silencioso de la rentabilidad

Durante años, la última milla ha sido el eslabón más desafiante —y costoso— de la cadena logística. En ella convergen las presiones del consumidor, las exigencias del mercado y la necesidad de rentabilidad para las empresas.

En apariencia, muchas compañías logran mantener la satisfacción del cliente con entregas puntuales y operaciones en marcha, pero bajo esa superficie operativa se esconde un fenómeno que erosiona lentamente la rentabilidad: los costos ocultos.

Estos gastos invisibles, difíciles de medir a simple vista, se acumulan en cada kilómetro recorrido, en cada minuto de espera y en cada decisión improvisada. Son ineficiencias silenciosas que no aparecen en los tableros de control, pero que sí impactan de manera directa en los márgenes de utilidad.

Luis Cerecedo, chief executive officer de Mouvers, empresa mexicana enfocada en soluciones de transporte y eficiencia operativa, conoce de cerca ese impacto. En conversación con The Logistics World, explica cómo las organizaciones pueden identificar, medir y prevenir esas fugas que minan la rentabilidad.

“Los costos ocultos son como fugas de agua: pequeñas, silenciosas, hasta que inundan toda tu operación.”

El espejismo de la eficiencia

En un entorno dominado por la inmediatez, muchas empresas miden su desempeño con base en la velocidad de entrega o la satisfacción del cliente final.

Si el paquete llega, el cliente sonríe y las ventas crecen, se asume que todo marcha bien. Pero la rentabilidad —esa métrica que no se percibe a simple vista— suele contar una historia distinta.

“El cliente puede estar feliz, pero el estado de resultados no lo está”, señala Cerecedo. La confusión entre volumen y eficiencia ha generado un espejismo: creer que más ventas equivalen a más ganancia.

Sin embargo, la logística moderna ha demostrado lo contrario. Cuanto más crece el volumen de entregas, más evidente se hace la necesidad de controlar cada variable, desde la planeación de rutas hasta la gestión del recurso humano.

Según el directivo, las empresas que no revisan su operación con lupa terminan normalizando pequeñas ineficiencias: tiempos muertos que se repiten, rutas que no se optimizan, personal que no recibe capacitación suficiente, o procesos que se vuelven costumbre aunque no generen valor.

El problema no surge de un gran error, sino de una suma de errores pequeños que nadie mide.

“Cuando algo parece funcionar, pocos quieren mirar debajo de la alfombra. Pero esas pequeñas fallas acumuladas pueden comerse entre el 20 y el 25% del margen de utilidad de una empresa”,

advierte.

Cuando los números no mienten

Cerecedo identifica tres señales que deberían encender las alertas en cualquier organización logística:

1. Las ventas van bien, pero el flujo no mejora.
2. Las operaciones están saturadas, pero no hay avance real.
3. El cliente está satisfecho, pero los resultados financieros no acompañan.

Cuando alguno de estos escenarios se presenta, el problema no está en la demanda ni en el mercado, sino dentro de la empresa. “Una compañía puede estar creciendo hacia afuera, pero desangrándose hacia adentro. Y ese tipo de deterioro es el más difícil de detectar si no se tienen indicadores claros”, señala.

Medir implica más que usar software; requiere desarrollar una cultura de análisis en todos los niveles. Las métricas deben estar acompañadas de interpretación, criterio y decisiones estratégicas.

Solo así la información deja de ser un registro y se convierte en una herramienta de prevención.

En los últimos años, la digitalización ha avanzado con fuerza en el sector logístico, pero no siempre con la claridad necesaria. Para Cerecedo, invertir en tecnología sin estrategia es un error común.

“Lo más caro es digitalizar el pasado.”

Un sistema de gestión de flotas, seguimiento satelital o análisis predictivo no aporta valor si la empresa no tiene definido qué problema quiere resolver. “Un algoritmo no sirve si nadie lo interpreta. La transformación digital no empieza en la computadora, empieza en la mentalidad de la organización.”

Desafíos y soluciones en la distribución de última milla en entornos urbanos 

La clave está en dar propósito a la tecnología. Los datos, dice, son el radar de la operación, pero quien define la dirección es el criterio humano. Las empresas que logran alinear ambas cosas —tecnología y juicio— son las que consiguen ventajas competitivas sostenibles.

También es vital la comunicación interna. “A veces el software más nuevo se implementa en la oficina, pero el operador, que es quien lo usa, ni siquiera sabe que la empresa lo instaló. Y entonces, en lugar de mejorar, se pierde tiempo y dinero.”

Anticiparse: pensar antes de moverse

Uno de los conceptos más repetidos por Cerecedo es el de anticipación estratégica. En un entorno cada vez más cambiante, anticiparse es una ventaja que marca la diferencia entre reaccionar y liderar.

“La logística siempre ha sido un tema de tiempo, pero hoy el tiempo se mide en decisiones anticipadas. No es predecir el futuro, es leerlo antes de que nos alcance”, explica.

Para Mouvers, esa anticipación se traduce en tres pilares:

• Planeación flexible, que permita ajustar la operación ante cambios del mercado.
• Datos que anticipen la demanda, a través de análisis predictivo y monitoreo constante.
• Un equipo con propósito, capaz de actuar alineado a la estrategia, no desde el estrés.

Durante temporadas críticas —como el Buen Fin o las campañas de fin de año—, esa combinación puede marcar la diferencia. “La velocidad sin dirección solo te lleva más rápido al error”, enfatiza.

La última milla del futuro: más consciente, menos reactiva

De cara al futuro, Cerecedo no duda: la logística de 2030 no será la más rápida, sino la más consciente. Las nuevas generaciones de consumidores y regulaciones están impulsando un cambio en la forma de medir la eficiencia. Ya no basta con entregar a tiempo: hay que hacerlo con responsabilidad ambiental y social.

En ese sentido, identifica tres tendencias clave que transformarán la última milla: las energías limpias, los datos verdes y la trazabilidad ética. Las flotas eléctricas, los sistemas para medir la huella de carbono por trayecto y la transparencia en las cadenas de suministro serán elementos indispensables en las operaciones del futuro.

“Las empresas sostenibles no solo hacen lo correcto, lo hacen rentable también”, resume. Para él, la sostenibilidad no es una moda, sino una herramienta de supervivencia empresarial.

Cerecedo sostiene que el cambio ya comenzó en la región. “Latinoamérica vive una revolución logística silenciosa”, dice. “No tenemos autopistas perfectas ni presupuestos infinitos, pero lo hacemos con ingenio, talento y hambre.”

El contexto actual ofrece una oportunidad única. México y otros países latinoamericanos están en posición de fortalecer su papel dentro de las cadenas de suministro globales, especialmente ante la relocalización de operaciones.

Sin embargo, esa oportunidad solo se materializará si las empresas fortalecen su planeación, su cultura de datos y su mentalidad de anticipación.

“La logística ya no es un costo, es una ventaja competitiva. Pero solo será sostenible para quienes sepan detectar —y tapar a tiempo— las fugas que amenazan su última milla.”