25 de Julio de 2024

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Tecnología

Estos son los beneficios del escaneo rápido de centros de distribución

Mara Echeverría
La metodología de escaneo rápido permite analizar todas las actividades clave en los centros de distribución o un almacén.

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En una economía que se caracteriza por los cambios constantes en los requerimientos de los consumidores y las crecientes exigencias financieras, las empresas deben aplicar iniciativas que aporten valor de manera rápida y tangible, como el escaneo rápido de los centros de distribución.

Esta necesidad genera presión sobre muchos directores de operaciones y distribución para identificar y llevar a cabo, de manera persistente, proyectos de mejora.

A través de su experiencia con empresas líderes, A.T. Kearney ha desarrollado una metodología que permite identificar en un periodo muy corto las iniciativas más relevantes relacionadas con el manejo de almacenes con el fin de priorizarlas en términos de resultados potenciales y rapidez de implementación.

Por medio de un análisis holístico de la operación de almacenamiento, el escaneo rápido de centros de distribución hace posible reconocer rápidamente las brechas de desempeño y definir acciones concretas con el fin de cerrarlas. Además, esta metodología no sólo se enfoca en la identificación de acciones, sino en la cuantificación sistemática de su impacto.

Después de presentar brevemente el concepto de escaneo rápido de centros de distribución, repasaremos la perspectiva de A.T. Kearney a lo largo de los procesos que se llevan a cabo en un centro de distribución, así como en cada dimensión específica de análisis planteada en nuestra metodología y basada en prácticas que hemos analizado a lo largo de todas nuestras colaboraciones con clientes.

Metodología de escaneo rápido en los centros de distribución

La metodología de escaneo rápido en centros de distribución analiza cinco aspectos claves de las operaciones de un centro de distribución: procesos, sistemas, instalaciones, visibilidad y personas. Además,  investiga cinco actividades de distribución críticas: general, recepción, almacenamiento, picking y envío. (CONSULTE PDF ADJUNTO)

Para cada uno de los aspectos claves, se busca resolver una serie de preguntas centrales:

  1. A nivel general. El análisis de los procesos empieza con la recolección de datos respecto del número de empleados totales y cada una de las actividades específicas, así como la cantidad de veces que se toca cada producto y tiempos de espera asociados en cada actividad. El uso de esta información, junto con el mapeo de movimientos, es un elemento esencial del análisis, ya que proporciona el punto de partida para cualquier simplificación u optimización de procesos.
  2. A nivel detallado. El análisis de los procesos de recepción y de almacenamiento se enfoca en el grado de colaboración existente con proveedores, particularmente sobre estándares de empaque, etiquetado y formato de entrega (tipo de pallet) que facilitan el trabajo de los operadores. Finalmente, la observación del método bajo el cual los operadores reciben las órdenes a surtir para el picking y el envío se concentra en el formato y lugar de su recepción.

En un proyecto anterior observamos cómo el proceso de recepción de una red de almacenes dentro de un centro industrial se encontraba centralizado en un área especial de receptoría. Esto ocasionaba la necesidad de personal adicional y que los productos fueran tocados múltiples veces. La recomendación de mover la recepción directamente a los almacenes, permitió la eliminación de 12 mil viajes innecesarios y dos mil 400 metros cuadrados de espacio.

El análisis de los sistemas se centra en la capacidad y funcionalidad del sistema de gestión de almacenes (WMS por sus siglas en inglés). Como cada perfil de operación es específico, un estudio de este tipo ayuda a determinar cuáles funcionalidades deben ser integradas a la operación, desde las  más comunes como escaneo de entradas y salidas, selección del “pallet put-away” óptimo, conteo cíclico de inventarios y la ayuda en la decisión de reposición de producto, hasta las más complejas como el soporte en la operación de picking (por ejemplo, el pick-by-light y pick-by-voice que se apoyan en el uso de luces o instrucciones por voz respectivamente).

El pick-by-light, está particularmente indicado para operaciones de alta complejidad y que involucran el manejo de piezas pequeñas, como es el caso de la industria farmacéutica.

En cuanto a instalaciones, el layout del almacén, así como los equipos disponibles para los operadores, son los dos criterios principales del análisis, con el propósito de optimizar la utilización del espacio y los movimientos realizados.

A nivel general, se comprueba que el edificio tenga un formato simétrico para asegurar el uso óptimo del espacio. La configuración debe estar diseñada con el espacio necesario para los muelles, con el objetivo de permitir la priorización de las actividades dentro del almacén, entre zonas “frías y calientes”. Por ejemplo, las áreas de menor valor (menos accesibles) acojan productos o actividades de baja prioridad.

La configuración de almacenamiento debe coincidir con el perfil de recepción (almacenamiento completo de paleta,  media paleta o cartón), para minimizar los viajes de los operadores durante la recepción de mercancía y las operaciones de picking.

A nivel de detalle, es importante la puesta a disposición y en el lugar adecuado de las herramientas necesarias para favorecer el desempeño de los operadores. Por ejemplo, en varios almacenes hemos comprobado que las ubicaciones para el desecho de basura no estaban localizadas cerca de su generación, provocando movimientos adicionales e innecesarios por parte del personal.

En otro proyecto, observamos como la ubicación de los pallets que se utilizan para realizar la operación de picking no estaba próxima al lugar de recuperación de las hojas de pedido a construir. Esto generaba un camino no adecuado.

Posteriormente, analizamos operaciones en las cuales el uso del espacio general no estaba optimizado y se empleaban múltiples bodegas con bajos niveles de utilización. Al consolidar el espacio, se logró liberar superficie para otros fines, reducir el número de empleados y movimientos, así como incrementar la productividad.

Visibilidad para una correcta planeación

Al estudiar la visibilidad, nos interesamos en cómo se empareja la demanda y la capacidad disponible. Tener un alto grado de visibilidad, no sólo sobre los volúmenes diarios o semanales, sino también sobre qué se recibirá y en qué camión, es crítico para una planeación adecuada.

En un proyecto previo, al examinar el comportamiento de las entregas, recomendamos un programa de coordinación con proveedores y áreas usuarias para ciertos bienes que resultó en una significativa disminución en picos de entrega, además de optimizar el flujo de materiales y uso de recursos.

Finalmente, en el análisis del desempeño de las personas, se validan las métricas y variables a seguir, tanto para el personal interno como externo en caso de usar un operador logístico.

Consideramos que es importante pensar en la potencial implementación de un programa de gestión laboral que incluya: seguimiento de la productividad individual, retroalimentación, entrenamiento e incentivos.

En un proyecto observamos cómo una empresa industrial presentaba diferencias significativas de productividad laboral entre sus distintos almacenes, las cuales no estaban siendo detectadas y cuyo reconocimiento permitió implementar objetivos alineados a mejores prácticas de mercado.

Por último, es relevante destacar que en caso de utilizar un 3PL para operar en la instalación, la configuración del contrato también debe ser parte del estudio.

Conclusiones

La metodología de escaneo rápido permite analizar todas las actividades clave de un centro de distribución y constituye un proceso fácil de replicar que aportará beneficios a múltiples almacenes en un corto período de tiempo.

Dentro de los beneficios se encuentran la  reducción en un 10% del espacio de almacenaje requerido, hasta la optimización de los movimientos de los operadores con una disminución de hasta 5% del personal, además de constituir una ventaja tangible en tiempos inciertos.

Por Leonardo De Lella. Principal de A.T. Kearney./  [email protected] y Adrien Gasse Gerente de A.T. Kearney./ [email protected]


Mara Echeverría

Periodista con 14 años de experiencia como reportera en agencias informativas, medios impresos y digitales. Escribo historias sobre negocios y economía.

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