¿En qué se parecen la NFL, el Super Bowl y la cadena de suministro?

Existe una enorme cantidad de similitudes entre la Liga de Futbol Americano (NFL) y la Supply Chain, distribuidas entre la estrategia, la búsqueda de talento, los objetivos de corto, mediano y largo plazo, así como la diferenciación de entre el equipo staff y aquel que se desenvuelve en el campo de acción.

Otro aspecto importante de mencionar es que, al igual que cada franquicia de la NFL, cada equipo de la cadena de suministro tiene su propia mística, con su forma de hacer las cosas su propio estilo y sello.

Draft y talento

Normalmente, en abril la NFL nutre a los equipos de jugadores universitarios que sean elegibles.

Cada equipo cuenta con cazadores de talento que en el trascurso del año detectan jóvenes promesa en equipos universitarios y se aseguran de que dichos jugadores embonen bien con el resto del equipo y la forma en la que el grupo juega.

Hace años alguien, en la NFL inventó el concepto de “tope salarial” con la intención de que los equipos fueran igual de competitivos, balanceados y con nóminas similares.

Sin embargo, en el terreno de lo práctico esa intención acaba siendo como todo en los negocios: una ley de oferta y demanda.

En el Super Bowl de 2024, el quarterback de los Jefes de Kansas City, Patrick Mahomes, gana el 13% de la nómina total del equipo.

Su contraparte: Brock Purdy, un joven de 24 años de San Francisco, cuyo salario es de menos del 1% del total de la nómina del equipo de la bahía californiana.

En el ambiente empresarial también es normal encontrar directores o VP’s que ganan 10 a 15 veces más que sus colaboradores, así como equipos más balanceados en sus ingresos. Una suerte de democratización, en donde el equipo es más importante que un solo jugador tipo “rock star”.

En estos casos, es más sencillo relevar, sustituir o colocar las decisiones en más cabezas, en vez de en una sola empoderada y que todo lo conoce.  

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Es buena la práctica de la NFL ir a nutrirse a las universidades con talento nuevo, fincar confianza y hacerles crecer, pero sin dejar de traer “jugadores experimentados” que balancean la alineación del equipo.

Así, se logra una suerte de juventud y experiencia balanceada en know how e ingreso.

Estrategia tradicional vs. estrategia disruptiva

La historia del entrenador Dan Campbell es genial: fue jugador hace menos de 15 años y pasó de estar en el campo de juego a convertirse en head coach de los Leones de Detroit.

Esto hizo que la mística y el rostro de este equipo cambiara. Pasaron de ser el equipo “hazme-reír” de la liga a convertirse en un serio contendiente del título máximo de este deporte.

Pero ¿cómo paso esto?

Detroit volvió a su identidad. De ser considerada la casa de uno de los grandes armadores de autos (Chrysler) se volvió una franquicia ganadora en solo dos años, con un estilo de liderazgo de gran energía, con una forma única que propone y que plantea agresivas formas de practicar el deporte.

Su sello único fue convertir las cuartas oportunidades en posibilidades de seguir atacando.

Esa transformación y enfoque lo hemos visto también en el mercado mexicano de vehículos. Marcas con estrategias tradicionales han venido a menos en pisos de venta y participación de mercado debido a marcas más disruptivas como Chirey, MG o DFAC, que ofrecen de forma agresiva productos competitivos de alta calidad a precios más convenientes para los consumidores.

Para eso han sumado a socios de negocio locales que han sabido entender rápidamente que el mercado y sus gustos cambian de forma vertiginosa. Este cambio de lo tradicional a lo disruptivo llegó para quedarse.

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Enfoque con base en resultados

Equipos tradicionales de la NFL, como Dallas, Pittsburg o New York, deben rápidamente aprender de lo que están construyendo Los Leones, Los Cuervos o Los Angeles Rams.

Así también hay que tomar el ejemplo de aquellas cadenas de suministro con un presupuesto dedicado a la digitalización y la innovación porque saben claramente que, si no se renuevan, se mueren.

En la NFL hemos visto una gran cantidad de casos de cambios de franquicia cuando no se obtienen los resultados esperados. Pasó con el equipo de Raiders, que estuvo en Oakland y hoy reside en Las Vegas.

Todo se basa en resultados, KPIs medibles constantes y sonantes. El gran Vince Lombardi mencionó: “La medida de lo que somos es lo que hacemos con lo que tenemos.”

En ambos ambientes, la gestión del desempeño es esencial.

Los jugadores, los entrenadores y todo el staff son evaluados constantemente y se toman decisiones en función a su performance. Al mismo tiempo, también las empresas deben evaluar a socios comerciales, proveedores, y otros actores clave.

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Y, en ambos casos, se deben de toman decisiones rápidas y flexibles para abordar los cambios en la demanda y también en lo que el equipo oponente plantea.