Tres obstáculos financieros para construir cadenas de suministro resilientes

En un entorno tan incierto, la resiliencia atrajo mucha atención, pero la tarea de construir y mantener cadenas de suministro resilientes sigue siendo extremadamente desafiante para muchas compañías.

Las consecuencias de la pandemia de Covid-19 y las interrupciones relacionadas, como la escasez tanto de mano de obra como de productos, pusieron a prueba a las empresas a lo largo de 2022.

Así lo aseguró en una publicación Ken Cottrill, Director Editorial en el MIT Center for Transportation & Logistics.

Hay varias razones por las que la creación de resiliencia está lejos de ser sencilla, pero una de las principales es que las empresas luchan por construir un caso financiero sólido para tales inversiones, detalló.

¿Cadenas de suministro resilientes o volátiles?

El especialista del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) dijo que esa situación puede parecer sorprendente en un momento en que fortalecer las cadenas de suministro contra la extrema volatilidad del mercado es tema de tanta discusión.

Sin embargo, décadas de investigación en MIT CTL muestran que los obstáculos financieros para lograr cadenas de suministro resilientes están lejos de ser nuevos, aseveró.

 Los problemas se dividen en tres áreas clave.

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¿Cuánta resiliencia se necesita?

Esta pregunta debe responderse al planificar cualquier forma de inversión en una nueva capacidad o servicio.

Sin embargo, llegar a una respuesta es complicado cuando el objetivo es aumentar la resiliencia en las cadenas de suministro.

El problema es que no existe una única medida holística de resiliencia disponible en la actualidad.

Dos medidas de resiliencia de uso común son el tiempo de recuperación (TTR, el tiempo que lleva recrear la capacidad perdida después de la interrupción) y el tiempo de supervivencia (TTS), (cuánto tiempo la empresa puede continuar satisfaciendo la demanda después de una pérdida de capacidad debido a la interrupción).

Si TTS es más largo que TTR, no habrá interrupción en el flujo de mercancías, explicó Cottrill.

En cambio, si TTS es más corto que TTR, habrá una interrupción en el flujo de mercancías igual a la diferencia entre TTS y TTR.

Pero este enfoque de medición tiene serios defectos. Por ejemplo, los valores de TTR y TTS deben determinarse en el nivel del nodo de la cadena de suministro, lo cual es muy difícil, incluso casi imposible, añadió.

En ausencia de formas confiables de estimar cuánta resiliencia se necesita, los profesionales a menudo recurren a las mediciones de riesgo para guiarse.

¿Cuándo y cómo se amortizará la inversión?

La segunda área problemática es estimar tanto el momento como la cantidad de los flujos de efectivo involucrados en las inversiones en resiliencia.

Decidir el momento es molesto, simplemente porque las interrupciones anticipadas que impulsan a las empresas a invertir en resiliencia aún no han ocurrido, y nadie sabe con precisión cuándo ocurrirán.

Es posible estimar la probabilidad de que ocurra un evento como un desastre natural durante, digamos, los próximos 10 a 20 años.

Una vez más, sin embargo, este enfoque no alcanza lo que las empresas necesitan para evaluar de manera efectiva las inversiones en resiliencia.

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¿Están disponibles los datos?

Acceder a los datos correctos es un problema común a muchos proyectos de cadena de suministro, pero es especialmente desafiante cuando el objetivo es evaluar una inversión en resiliencia.

Obtener datos TTR de alta calidad suele ser problemático.

Los datos clave necesarios para desarrollar el flujo de efectivo descontado, o DCF, de una inversión en resiliencia de la cadena de suministro son de difícil acceso y, a menudo, inexactos.

Para complicar aún más las cosas, la imagen de datos no es estática.

Es probable que el TTR de un proveedor cambie con el tiempo en función de la dinámica de la oferta y la demanda de materiales y sistemas necesarios para restaurar las capacidades perdidas.

Aclaró que esa variabilidad ha sido extrema en los últimos años debido al efecto látigo.

Es cuando un cliente hace un pedido excesivo intencionalmente para compensar la incertidumbre del suministro y esta práctica se vuelve más exagerada a medida que se avanza en la cadena de suministro.

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Mecanismos de afrontamiento para este momento

Se necesita más investigación para ayudar a resolver las deficiencias descritas en este artículo.

Pero, mientras tanto, hay formas de mejorar la creación de casos de resiliencia, agregó el autor.

Por ejemplo, incluir otras funciones como la planificación de ventas y operaciones y finanzas en el proceso proporciona una imagen más completa de las futuras demandas de resiliencia.

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Reconocer que tales decisiones de inversión pueden tener un elemento estratégico también ayuda.

Nadie sabe qué crisis se avecina durante 2023, pero es una apuesta segura que las cadenas de suministro se verán interrumpidas de alguna manera el próximo año.