Cómo lograr la resiliencia logística antes de la próxima disrupción

El conflicto en Medio Oriente está lejos de concluir y sus efectos sobre el comercio internacional se añaden al coctel de la incertidumbre que despertó a muy temprana hora de 2026, la política arancelaria de Estados Unidos.

Y aunque en febrero tuvo un revés judicial importante, la Casa Blanca impulsó aranceles temporales del 10% al 15% que estarán vigentes, al menos, hasta 24 de julio.

Sin duda, ambos acontecimientos han obligado a las empresas de México y otros países, a recalcular costos, trabajar profundamente en el rediseño de inventarios y de sus rutas.

Las lecciones de este entorno van más allá de lo inmediato. Hacia 2030 el desafío será construir cadenas de suministro capaces de absorber choques sin perder competitividad, como lo plantea un reciente informe de PwC.

Señala que las organizaciones deben pasar de modelos frágiles y centrados en costo a ecosistemas adaptativos, inteligentes y orientados al crecimiento.

De centro de costo a motor de valor

El informe Building the supply chain of 2030: Strategic imperatives for transformation plantea que la primera decisión sea abandonar la visión de la cadena de suministro como área de ahorro.

Agrega que al final de la década, la supply chain deberá abandonar la visión de la cadena de suministro como área de ahorro y operar como generadora de valor, con planeación predictiva, manufactura adaptable, precios dinámicos y lectura de demanda basada en datos externos e inteligencia artificial.

El cambio de enfoque no es menor. Indica que 91% de los líderes de operaciones y cadena de suministro ya prevé modificar de forma significativa sus estrategias por los cambios en la política comercial de Estados Unidos.

Otro 87% reconoce que los riesgos geopolíticos los empujan a hacer sus operaciones más flexibles.

En la práctica, se exige que las áreas de compras, manufactura, logística y de planeación trabajen con escenarios. Una organización resiliente pregunta ‘cuánto cuesta producir en una región’, pero también ‘qué ocurre si cambia una regla de origen, se eleva un arancel, se satura un puerto o se restringe un insumo crítico.

Visibilidad para decidir

La segunda condición será la visibilidad de punta a punta. Las empresas que aún gestionan proveedores de primer nivel con hojas de cálculo o información parcial enfrentan una desventaja clara.

La consultora McKinsey, por ejemplo, encontró que 82% de compañías consultadas, había experimentado afectaciones a sus cadenas de suministro debido a los aranceles. Ese golpe explica por qué la trazabilidad dejó de ser un proyecto tecnológico accesorio.

Para cumplir reglas de origen, responder a auditorías y rediseñar abastecimiento, las organizaciones necesitan conocer no solo a su proveedor directo, sino el origen de componentes, materiales, capacidad instalada y riesgos de niveles inferiores.

La visibilidad también deberá conectarse con decisiones automatizadas. PwC señala que 57% de los líderes de operaciones ya integró inteligencia artificial en funciones seleccionadas o en toda la organización, pero el valor real estará en usarla para pronóstico de demanda, simulación de disrupciones y ajustes logísticos en tiempo real.

Inventarios inteligentes

El entorno arancelario mostró que el inventario puede ser defensa, pero también una carga. En el informe sobre el pulso de los riesgos a la cadena de suministro 2025: McKinsey identificó que 45% de las empresas afectadas por tarifas aumentó inventarios como mitigación, 39% avanzó en abastecimiento dual y un 33% desarrolló planes de nearshoring u onshoring.

Hacia 2030, la resiliencia no se medirá por tener más stock, sino por tener el inventario correcto.

Las empresas deberán segmentar materiales críticos, productos de alta rotación y componentes expuestos a aranceles, además de definir buffers dinámicos según la demanda, reposición y riesgo regulatorio.

Esa lógica es relevante para México porque gran parte de su fortaleza exportadora depende de industrias integradas, como la producción automotriz y de equipo de transporte, de electrónicos y también de maquinaria.

Redes modulares y socios flexibles

La cadena de suministro resiliente de 2030 deberá ser modular. En su informe, PwC plantea que las redes lineales deben evolucionar hacia sistemas capaces de ajustar demanda, abasto, producción y distribución con mayor rapidez, apoyados por analítica, inteligencia artificial y contratos flexibles con proveedores, 3PL, 4PL y fabricantes por contrato.

Esa modularidad tendrá implicaciones físicas. No bastará con mover producción de Asia a Norteamérica si se replica la misma dependencia con un solo proveedor, una sola ruta, o una sola frontera.

McKinsey, en tanto, reporta que 43% de las empresas planea trasladar más huella de cadena hacia Estados Unidos y que también crece el interés por México.

Para los equipos de logística en el país, esto implica fortalecer gestión aduanera, planeación multimodal, almacenamiento, trazabilidad documental y cumplimiento del T-MEC.

El Banco Mundial recuerda que el desempeño logístico mide la capacidad de mover bienes transfronterizos con velocidad y confiabilidad.

Gobernanza para 2030

La última pieza es gobernanza. Las empresas que lleguen mejor preparadas a 2030 serán las que traten riesgo, tecnología, cumplimiento y talento como una agenda común.

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) no descarta que los gobiernos sigan usando aranceles como herramientas estratégicas a lo largo del año, con impactos en costos, inversión y planeación.

La previsión, sin duda, obliga a crear comités de decisión rápida, mapas de riesgo por categoría, indicadores de resiliencia y criterios financieros que valoren la continuidad, no solo el costo unitario.

Pero también exige talento capaz de interpretar datos, negociar con proveedores, entender regulaciones comerciales y operar con equipos de tecnología.

La lección que ha dejado el primer trimestre del año es clara: La resiliencia ya no puede improvisarse cuando aparece la disrupción.