Por Richard Wilding y Alan Braithwaite (*)
La política de abastecimiento global es un imperativo estratégico para muchas empresas: ha elevado la “barra” competitiva al punto tal que se ha convertido, por derecho propio, en un factor de supervivencia más que en una ventaja competitiva.
Fuertes inversiones se han realizado para garantizar bajos costos unitarios a lo largo de la cadena de suministro e impulsar al mismo tiempo los volúmenes de venta y los márgenes de ganancia. Las zonas de bajos salarios en Asia han atraído a fabricantes cuyos productos demandan mano de obra intensiva en sectores variados, que abarcan desde prendas de vestir y computadoras hasta productos de consumo e ingeniería. En el abastecimiento global, el éxito requiere altos niveles de transparencia, anticipar lo que viene, y realizar pruebas con respecto a acontecimientos que no suceden como se los ha planeado, lo que, a su vez, involucra la cooperación preactiva de todos los socios de la cadena de suministro.
Este afán por lograr bajos costos conduce a que el abastecimiento global se caracterice por no ser “secundario”.
Las cadenas globales se extienden en función del tiempo necesario para el desarrollo secuencial de los procesos de emisión de órdenes de compra, aprovisionamiento, producción y embarque o despacho de cargas. Este tiempo es condición previa de las oportunidades relacionadas con los márgenes de ganancia que pueden obtenerse. No agrega valor, pero es factor fundamental.
Características de abastecimiento global
El presente trabajo realizado para Maersk Logistics indica que las demoras producidas en la entrega de los productos demandados representan entre el 30% y 50% del tiempo total que insume el traslado de un eslabón a otro de la cadena, pero agrega solamente entre el 2% y el 5% del costo de comercialización de un determinado artículo. El margen bruto de ganancia no es inferior al 20% y con frecuencia es mucho más alto.
El mismo trabajo demostró que puede haber tantas como siete partes adicionales involucradas en la ejecución de una operación de abastecimiento global, entre ellas, los centros de consolidación de cargas, las empresas navieras y las autoridades aduaneras y verificadoras del cumplimiento de los reglamentos aplicables. Por lo tanto, existe una cuestión de demoras y de realización de controles que excede los costos de ejecución propios de la cadena.
La segunda característica del abastecimiento global se asocia con la naturaleza de la capacidad utilizada. Los inversores soportan un “costo de capital” mucho más alto y necesitan asegurarse un cierto retorno. Grandes presiones los instan a producir, de forma tal que los precios se reducirán hasta que la capacidad se consuma.
Esta determinación de hacer pagar a las inversiones ha creado la plataforma necesaria para sustentar presiones deflacionarias sobre los precios, que los políticos han recibido con alegría. No obstante, se puede haber llegado al punto en que las actitudes de productores y compradores, en su lucha por elevar al máximo sus márgenes de ganancia unos a expensas de los otros, hayan creado un entorno de comercialización sumamente volátil. La promiscuidad de la cadena y la falta de confiabilidad en su desempeño están a punto de generalizarse.
Las características combinadas de esta cambiada relación dinámica entre oferta y demanda, con escalas de tiempo extendidas, han generado niveles de riesgo en las operaciones que es necesario comprender y gestionar para garantizar que del abastecimiento global derive un beneficio neto a largo plazo.
Riesgos y desventajas
Sobre la evolución del perfil de riesgos creados por el abastecimiento global, Markides y Berg, en un artículo publicado en la revista Harvard Busines Review en 1988, identificaron la tendencia a producir fuera del país de origen y la criticaron por ser innecesaria y riesgosa. Argumentaron que la capacidad productiva existente podía hacerse más competitiva y que los costos ocultos de la obsolescencia, el mantenimiento del inventario y la falta de respuesta a la demanda representan riesgos que contrarrestan los beneficios esperados. Dada la fecha del artículo y la escalada posterior de la tendencia al abastecimiento offshore, es claro que sus advertencias fueron superadas por el peso inexorable de los márgenes brutos.
Sin embargo, los riesgos del abastecimiento global pueden convertirse otra vez en el centro de atención a medida que se disipe “la ventaja del primero en mover las piezas del tablero”. Si nos adherimos a la postura de aquellos autores en cuanto a que el abastecimiento global es innecesario y enfrentamos la realidad, el catálogo de riesgos que enunciaron sigue siendo certero en la actualidad.
• Existe el riesgo de que el costo total de adquisición supere al previsto y erosione los beneficios netos que ofrecían los costos de la compra inicial. Cuando se toman en cuenta todos los factores, entre ellos, el transporte, el manipuleo de cargas, el pago de derechos, la obsolescencia, el mantenimiento del inventario, las ventas perdidas y el bloqueo de mercados, el costo total puede no resultar tan ventajoso como se preveía: los costos laborales representan solamente entre el 7% y el 10% de los costos totales de producción, y hasta un porcentaje menor sobre el precio de venta.
• La cadena extendida no puede responder a variaciones de la demanda como lo hacen las fuentes internas de abastecimiento. Esta menor capacidad de respuesta puede generar costos por ventas perdidas.
• Pueden surgir riesgos relacionados con la calidad y la ejecución debido a las relaciones a larga distancia y a las numerosas intervenciones en los procesos de traslado de los productos a su destino. La comisión de errores menores y las imprecisiones y malos entendidos puede llevar al fracaso del servicio y generar costos.
• Un valioso know-how puede ser cedido a vendedores que permitan el ingreso de terceros a los mercados y que sean responsables de la pérdida de destrezas productivas y técnicas. Para gozar de los beneficios del abastecimiento global es necesario compartir derechos de propiedad intelectual y destrezas productivas, lo que puede conducir a que las empresas terminen entregando a sus socios las fuentes de su futura competitividad.
• El impacto del abastecimiento global a largo plazo es menos claro y puede distorsionar mercados en función de los beneficios obtenidos y de los riesgos asumidos para asegurar el abastecimiento. El perfil de riesgos de las organizaciones cambia drásticamente, la gestión de cadenas de suministro globalizadas puede reducir la transparencia de los verdaderos costos y desalentar la demanda de los consumidores.
En el nivel gerencial, estos factores son conocidos y entendidos. La forma en que las empresas los internalizan y mitigan sus implicancias pueden resultar menos consistente. La conclusión es que el abastecimiento global no conlleva necesariamente a la obtención de mayores ganancias sostenidas. Las volatilidades propias del clima de negocios, la demanda de los consumidores, las medidas competitivas, la calidad de la ejecución y la dinámica propia de los mercados, entre otros factores, pueden tornar más inciertos los resultados que lo que parecen anunciar los modelos de planificación. Los directivos deberán centrar su atención en esta mezcla de factores, de importancia fundamental para lograr el éxito.
Dimensiones y destrezas
Las cadenas globales de suministro comprenden tres dimensiones: diseño, planificación y ejecución. Todas tienen horizontes decrecientes de impacto, pero es corriente que el impacto sobre las operaciones comerciales aumente cuando se deben enfrentar riesgos; hay menos tiempo para enderezar las cosas antes de que se produzca el impacto.
Para mitigar los riesgos que afectan la ejecución y las operaciones comerciales en la cadena de suministro global se requieren seis destrezas, que constituyen factores esenciales para el éxito.
1- Gestión de los costos totales de adquisición: implica la habilidad de analizar y predecir la relación costo-servicio desde la fuente de abastecimiento hasta el punto de venta final. En el marco de este análisis, no es cuestión de calcular simplemente los costos logísticos diferenciando las características físicas del flete y los regímenes de aranceles y derechos aduaneros aplicables. Es más importante estudiar a fondo el proceso de fijación de costos, los descuentos que puedan aplicarse y el riesgo de las ventas perdidas, desarrollando y aplicando un perfil que abarque tanto los riesgos del mercado como los relacionados con la determinación de los costos. También debe tenerse en cuenta del costo del mantenimiento del inventario en los distintos eslabones de la cadena de suministro. La experiencia demuestra que a través de este análisis se ha logrado identificar productos que nunca deberían comercializarse sujeto a prolongadas demoras en la entrega o que deberían ser objeto de una estrategia de postergación. Es probable que este análisis sirva asimismo para demostrar que con respecto a ciertos productos las medidas tendientes a reducir los plazos de entrega y a aumentar la flexibilidad justifican la fijación de un superior costo de compra inicial.
2- Flujo de información directo: se trata de evitar dobles ingresos, duplicaciones, errores e incoherencias a medida que una misma operación transita por los diversos puntos de contacto en la cadena. El acceso a información precisa es condición de toda gestión proactiva y de la posibilidad de implementar medidas para mitigar los riesgos. Dicho acceso, que requiere soporte informático, es de fundamental importancia para visualizar la cadena de suministro de un extremo al otro desde una plataforma de información, con la posibilidad de reconocer incoherencias.
3 - Completa identificación de productos y cumplimiento de órdenes: de esta manera se garantiza la identificación rápida y precisa de los productos y de la unidad a cargo de su manipuleo, lo que permite satisfacer el requisito de contar con “información de acceso directo” sin demora. Ello se hace posible a través del uso de códigos de barra y de la tecnología de identificación por frecuencia de radio (RFID), cuya calidad debe ser garantizada ya que, por su aplicación en múltiples sitios, las eventuales fallas deben resolverse donde se produzcan.
4 - Ruteo en tiempo real a través de la visibilidad dinámica: se traduce en la capacidad de ver a través de la cadena, de saber lo que está llegando y de realizar pruebas sobre hechos que no han sucedido como estaban planeados. Hace posible interpretar las implicancias de las fallas de manera proactiva y tomar decisiones para minimizar su impacto. Este “control del tráfico” que forma parte de la gestión de la cadena de suministro global debe realizarse con transparencia y con la cooperación proactiva de todos los socios de la cadena.
5 - Desarrollo de vendedores –compresión del ciclo de tiempo ligado a la demanda real: es la capacidad de comprender y mejorar la performance a largo plazo de los vendedores, en términos de ciclos de tiempo, uso apropiado del tiempo, calidad y precisión, de importancia crítica para reducir demoras y reducir los riesgos. Sobre la base de la performance histórica de un extremo al otro de la cadena se hace posible detectar programas de mejora para consolidar la confiabilidad de los proveedores. El objetivo último consiste en expedir órdenes y establecer cronogramas sobre la base de menores demoras, reflejando la demanda real o forecasts más precisos. Comprender la performance del vendedor y la categoría de sus productos en el mercado es el punto de partida para lograr dicho objetivo, lo que depende de la información disponible a lo largo de la cadena de suministro.
6 - Plataforma de información: se debe trasmitir información coherente y oportuna, para que sea posible poner en práctica, operar y mantener una solución integral a la visibilidad plena de la cadena de suministro.
Las destrezas antes descriptas confluyen en la habilidad operativa para asegurar y mantener la columna vertebral de la información con las diversas estructuras de datos que cada función de la cadena de suministro necesita.
Además, tales destrezas se vinculan con la información a nivel gerencial y a la habilidad de aplicarla con mayor precisión. El acceso a la información sobre la cadena extendida es esencial –en términos de exactitud y velocidad- para el desarrollo de esas destrezas.
Como resultado de esta investigación puede concluirse que las empresas están dejando atrás las primeras etapas de rápidos logros para ingresar en la fase más madura de abastecimiento global. Las que aprendieron el nuevo juego tendrán mejores oportunidades de continuar gozando de las ventajas obtenidas hasta el momento.
(*) Richard Wilding es titular de la cátedra de Gestión de Riesgos en la Cadena Suministro y anfitrión del Foro sobre Riesgos en la Cadena de Sumistro de Cranfield.
Alan Braithwhite es Profesor Invitado de la Cátedra de Gestión de Suministro.
