Highlights

• Cumplir los KPI no garantiza una relación exitosa entre cliente y operador logístico.
• Muchos contratos siguen premiando actividades individuales en lugar de objetivos compartidos.
• La colaboración, los incentivos alineados y una gobernanza conjunta pueden generar mejores resultados que añadir más indicadores.

Durante años, los indicadores de desempeño (KPI) se han convertido en el principal lenguaje entre empresas y operadores logísticos. Entregas a tiempo, nivel de servicio, pedidos surtidos, precisión de inventario o tiempos de tránsito forman parte de los tableros con los que ambas partes evalúan si una operación está funcionando.

Sin embargo, existe una paradoja cada vez más frecuente en las cadenas de suministro: operaciones que cumplen prácticamente todos sus KPI, pero donde la relación entre cliente y proveedor continúa deteriorándose.

Hay poca innovación, las negociaciones se concentran en reducir tarifas, cada renovación contractual genera fricción y, frente a cualquier cambio en el mercado, ambas partes terminan señalándose mutuamente. Si los indicadores muestran que todo marcha bien, ¿por qué ocurre esto?

Para Kate Vitasek, faculty member de la Haslam College of Business de la University of Tennessee y arquitecta del modelo Vested, la explicación es sencilla: muchas organizaciones siguen midiendo el desempeño operativo, pero muy pocas gestionan la calidad de la relación comercial que hace posible esos resultados.

Los KPI permiten saber si una actividad se ejecutó correctamente, pero difícilmente muestran si cliente y proveedor están construyendo una alianza capaz de adaptarse, innovar y crear valor en el largo plazo.

Cuando cumplir los KPI deja de ser suficiente

Uno de los principales hallazgos de la investigación desarrollada por la University of Tennessee es que muchas relaciones de outsourcing funcionan bajo una lógica estrictamente transaccional.

El cliente compra actividades y el proveedor procura ejecutarlas de acuerdo con el contrato. Mientras los indicadores permanezcan dentro de los parámetros establecidos, ambas partes consideran que el acuerdo está funcionando.

El problema es que los KPI rara vez miden aspectos como la confianza, la capacidad de innovar, la disposición para compartir riesgos o el compromiso para resolver problemas conjuntamente. En consecuencia, una operación puede registrar excelentes niveles de servicio mientras la relación se vuelve cada vez más rígida.

En logística, este fenómeno suele traducirse en contratos que pagan por viajes, pallets o pedidos procesados, mientras las oportunidades para rediseñar procesos, automatizar tareas o replantear la red de distribución quedan fuera de la conversación.

Con el tiempo, ambas organizaciones terminan optimizando indicadores individuales, pero no necesariamente el desempeño de la cadena de suministro en su conjunto.

Outsourcing logístico: cinco cambios para convertir un proveedor en un aliado estratégico

A partir de una investigación financiada inicialmente por la Fuerza Aérea de Estados Unidos y desarrollada por la University of Tennessee, Vitasek y su equipo analizaron organizaciones que mantenían algunas de las relaciones de outsourcing más exitosas. El objetivo era identificar qué diferenciaba a estas alianzas de los modelos tradicionales.

El resultado fue una metodología basada en cinco principios que buscan sustituir la lógica cliente-proveedor por una relación donde ambas partes compartan objetivos y resultados.

• El primer cambio consiste en dejar de comprar actividades para comenzar a contratar resultados. En lugar de pagar por cada movimiento realizado, las organizaciones pueden definir metas vinculadas con indicadores como entregas a tiempo, precisión del inventario, disponibilidad de producto o satisfacción del cliente. Bajo esta lógica, el proveedor deja de concentrarse únicamente en ejecutar tareas y comienza a trabajar para alcanzar objetivos de negocio.

• El segundo principio propone que el cliente defina qué necesita conseguir, pero otorgue al proveedor la libertad para decidir cómo lograrlo. Si una empresa contrata a un especialista en transporte, almacenamiento o distribución, limitar permanentemente su capacidad de decisión mediante procedimientos excesivamente rígidos reduce el valor que ese conocimiento especializado puede aportar.

• La metodología también plantea reducir la cantidad de métricas para concentrarse en un conjunto de indicadores estratégicos compartidos. En lugar de administrar cientos de KPI independientes, ambas organizaciones acuerdan una definición común de éxito, lo que disminuye conflictos y facilita la toma de decisiones.

• Otro elemento central es el modelo de incentivos. En muchos contratos tradicionales, cualquier mejora operativa termina beneficiando únicamente al cliente, mientras que el proveedor asume inversiones y riesgos sin una compensación proporcional. El enfoque propuesto busca que ambas partes compartan los beneficios derivados de una operación más eficiente, creando incentivos reales para invertir en innovación, automatización o rediseño de procesos. Del mismo modo, cada organización debería asumir únicamente aquellos riesgos que realmente puede controlar.

• Finalmente, la gobernanza deja de entenderse como un mecanismo de supervisión para convertirse en un espacio permanente de colaboración. La finalidad ya no es verificar el cumplimiento puntual del contrato, sino construir una relación basada en transparencia, confianza y mejora continua, donde cliente y proveedor gestionen conjuntamente la evolución del negocio.

El caso Intel-DHL demuestra que el problema no eran los KPI

Durante años, Intel y DHL mantuvieron una relación logística similar a la de muchas empresas: contratos sustentados en licitaciones recurrentes, pagos por kilogramo transportado y una fuerte presión para reducir costos.

Los indicadores operativos existían y permitían monitorear el desempeño del servicio, pero el modelo también generaba un efecto no deseado: cualquier esfuerzo por innovar implicaba inversiones y riesgos que el proveedor tenía pocos incentivos para asumir.

La decisión de ambas compañías no fue incorporar más KPI ni endurecer los acuerdos de nivel de servicio. El cambio consistió en replantear la relación comercial.

Cliente y proveedor construyeron una visión compartida del negocio, acordaron cinco resultados estratégicos —entre ellos mejorar la puntualidad de las entregas, reducir daños en los embarques, fortalecer la seguridad, elevar la satisfacción del cliente y optimizar simultáneamente los costos de Intel y la rentabilidad de DHL—.

Uno de los cambios más relevantes fue el modelo de incentivos. Intel sustituyó el esquema tradicional de pago por kilogramo por un sistema con costos transparentes y un mecanismo para compartir los ahorros generados por las mejoras operativas.

Así, cuanto mayor fuera el valor creado para ambas organizaciones, mayores serían también los beneficios compartidos. El acuerdo, además, estableció que DHL solo asumiría riesgos sobre variables que realmente podía controlar, mientras que factores externos, como cambios en las tarifas de transporte, tendrían mecanismos de ajuste previamente definidos.

Los resultados reflejaron el impacto de ese cambio de enfoque. En el primer año de operación, la puntualidad de las entregas pasó de 95% a 98%, el tiempo de tránsito se redujo de ocho a seis días y el proyecto generó más de dos millones de dólares en ahorros, superando ampliamente la meta inicial de 600,000 dólares. DHL, por su parte, recibió incentivos económicos derivados del valor creado y una extensión automática del contrato.

El caso demuestra que el desempeño operativo no mejoró porque se incorporaran nuevos indicadores, sino porque ambas empresas dejaron de utilizar los KPI como un mecanismo de control para convertirlos en objetivos compartidos.

En otras palabras, el verdadero cambio no estuvo en medir más, sino en crear una relación donde cliente y operador logístico tuvieran razones para perseguir el mismo resultado.