El trabajo en equipo es más importante que un líder o un conjunto de "súper estrellas"

Los equipos eficaces se centran en las habilidades y comportamientos individuales y colectivos que son más importante.

• Es un mito que los equipos deban estar idealmente repletos de talento de primera clase para lograr la máxima efectividad.

Un equipo formado por superestrellas no hace inherentemente un gran equipo, de hecho, puede llevar a un peor rendimiento.

Aunque la actuación individual sí importa, no es suficiente para que cada persona pueda actuar en su mejor momento personal. La dinámica de cómo interactúan esos individuos son igualmente (si no más) importantes.

• Así lo aseguró el estudio Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits, elaborado por la consultora McKinsey.

Hay creciente evidencia científica detrás de la efectividad de los equipos que señalan que la capacidad colectiva es la mejor opción para ofrecer resultados de manera sostenible.

Pero muchas organizaciones tienden a hacer inversiones financieras y de tiempo para abordar la ineficacia a nivel de superficie sin resolver las causas profundas.

La investigación muestra que las variaciones en los comportamientos de equipo importan para el rendimiento: los conjuntos que exhiban los comportamientos adecuados son más productivos e innovadores y ofrecen mejores resultados a las partes interesadas.

Conductores y categorías que denotan la salud de un equipo de trabajo

Dichos conductores de salud del equipo se agrupan en cuatro áreas centrales:

• configuración (el equipo tiene funciones claras y una mezcla de perspectivas)
• alineación (los miembros del equipo tienen clara dirección del equipo y están comprometidos con él)
• ejecución (el equipo lleva a cabo su trabajo)
• renovación (el entorno de trabajo del equipo está establecido para la sostenibilidad a largo plazo)

Esas cuatro categorías proporcionan una visión completa del equipo y reflexionan sobre si sus miembros trabajan eficazmente juntos.

Estos índices de salud del equipo, cuando se les ve colectivamente, explican entre el 69 y el 76 por ciento de las diferencias entre los equipos de bajo y alto rendimiento cuando se trata de tres resultados clave:

• eficiencia (el equipo es productivo y cumple con sus plazos)
• resultados (el equipo cumple con los objetivos de los interesados y/o clientes)
• innovación (el equipo innova de una manera que es crítica para el valor organizacional a largo plazo)

Claves que inciden en el impacto de un equipo de trabajo

Además, la investigación arrojó que hay conductores en particular que tienen un mayor impacto.

Confianza

Lo que significa confiar en alguien puede ser entendido de dos maneras: confianza cognitiva (creer que es competente, confiable y tiene un sentido de integridad) y confianza afectiva (formar lazos interpersonales construidos sobre un sentido de cuidado y conexión).

La investigación mostró que los equipos que obtuvieron una puntuación por encima de la media en confianza fueron 3.3 veces más eficientes y 5.1 veces más probabilidades de producir resultados, en comparación con aquellos con confianza por debajo de la media.

Toma de decisiones

Si bien la buena toma de decisiones es importante para el rendimiento del equipo en general, es particularmente importante para impulsar la innovación.

La investigación muestra que los equipos que puntuaron por encima de la media en la toma de decisiones fueron 2.8 veces más innovadores que equipos por debajo de la media.

Sin embargo, los equipos a menudo no están claros sobre cuál es el papel de cada persona en el proceso de toma de decisiones, independientemente de si están tomando decisiones simples del día a día, decidiendo sobre vías innovadoras para seguir, o cuando se enfrentan a decisiones complejas o inciertas.

Mito: Los equipos ya saben en qué tienen que trabajar

Los equipos a menudo desconocen sus brechas más importantes y pueden tener puntos ciegos compartidos, lo que les lleva a priorizar las cosas equivocadas.

Pueden creer que un comportamiento en particular es una fuerza cuando en realidad es una debilidad, o pueden elegir trabajar en algo que ya hacen bastante bien.

A veces creen que un cierto comportamiento es importante, pero no lo están haciendo tan bien como deberían.

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En la mayoría de las empresas, los equipos generan valor como unidad primaria de rendimiento. Ahora son más autónomas y empoderadas que en los modelos organizativos tradicionales, al tiempo que forman parte de una estructura dinámica y colaborativa en todo un ecosistema de equipo.

Sin embargo, muchos equipos luchan por colaborar eficazmente, y algunos están peor que eso: la investigación muestra que tres de cada cuatro equipos de funcionamiento cruzado tienen un rendimiento inferior al de las métricas clave.

El éxito del equipo o el fracaso se atribuyen a menudo a individuos, en particular al líder del equipo. Y aunque los encargados de mejora son útiles, no es suficiente para asegurar el rendimiento.

Los mitos de la química del equipo (los equipos simplemente hacen clic o no) y el heroico líder del equipo (encontrar un guía capaz y el equipo prospera) impide que las empresas aborden los factores contextuales y estructurales más difíciles de ver que afectan a la dinámica del equipo y los resultados de la organización.

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