Liderazgo y cadena de suministro: 4 cuentos cortos para inspirarte a construir tu legado

Después de 26 años en Unilever, de los cuales 12 fueron como Latam Supply Chain director, tengo muchos pensamientos, aciertos y errores para compartir sobre liderazgo y cadena de suministro. Uno que siempre está en el centro de mis charlas, cursos y consultorías es sobre el legado.

Ya sea que seamos pasantes, coordinadores, jefes, gerentes o directores, siempre que tomemos una posición debemos pensar qué legado queremos dejar. Esas cosas que cuando volvamos al área vemos que se mantienen y que la gente las asocie con nuestro nombre y trayectoria por la empresa.

No debemos confundirnos y pensar en grandes transformaciones. De hecho, podría ser una planilla, un proceso, una aplicación, un rediseño de área... puede ser simple y debe ser simple, apelando a la frase “small action big differences”, o en español: pequeñas acciones marcan la diferencia.

Definir cuál queremos que sea ese legado nos ayuda como directivos a fijarnos un norte, a no perdernos en el incendio, en el día a día, en la zona de confort. Es nuestro propósito.

A continuación, te comparto cuatro historias cortas de liderazgo y cadena de suministro para inspirarte a asumir el compromiso de qué legado quieres dejar.

1. Fórmulas para ordenar inventarios

Cuando era gerente de planificación, uno de los principales indicadores que tenía bajo mi responsabilidad era el nivel de stock. Como suele suceder, al comenzar utilicé todas las herramientas que mi predecesor había dejado.

Cuando le consulté a mi planificador cómo calculaba la política de stock, me mostró un Excel en el cual no había formulas sino números fijos. Pensé: esto no es un cálculo, son números fijos, yo creo haber visto en algún libro que existía una fórmula.

Consulté con otros gerentes de planning de la compañía: una tenía un cálculo muy extraño y otros también números fijos. Por lo que pensé que esto era algo matemático y que debíamos estudiar y establecer un método de cálculo de política de stock.

No sólo descubrimos la fórmula en los libros (Google no era tan robusto en el 2003) sino que también identificamos variables que lo afectaban que no lo teníamos en cuenta.

Como resultado, hicimos una muy potente planilla de Excel donde se plasmaba dicha fórmula, la recolección de las variables (incluirlas ya fue un gran avance) y el impacto en los niveles de stocks.

Hasta ahí, ésta tal vez sería una historia normal de planillas. Cuando en 2012 volví como director de planning, le hice una consulta a un planificador y con mucha sorpresa vi “nuestra” planilla en funcionamiento. Le pregunté si podía mirar quién había creado la planilla (y decía Gustavo Rodríguez – julio 2003).

2. Lograr cero derrames en la fábrica

En 2007, a los 15 días de comenzar como gerente de producción de una fábrica muy importante, recibí la visita del “gran gran jefe”. Obviamente no tenía conocimientos profundos de mi operación con sólo dos semanas de trabajar ahí.

Junto con el director de Manufactura, armamos un tour por distintas áreas de la planta, poniendo mucho esfuerzo en mejorar la estética del recorrido y su estado. Pero al comenzar, el gran jefe decidió cambiar el recorrido e ir a un área de procesos no marcada en el tour.

Esta zona era naturalmente muy sucia y tenían la costumbre de limpiar con mangueras los derrames de los pisos, haciendo que las aguas se fueran hacia canaletas de recolección para su posterior tratamiento.

Llegamos en el momento del peor posible estado de la planta. Fueron “muy motivadoras” las palabras del gran jefe para decirnos que eso era inadmisible. No me sentía responsable por lo sucedido ya que tenía 15 días, pero sí sería responsable de lo que sucedería en adelante.

Terminó la visita. Junté a ese equipo de la planta de procesos y le dije que debíamos aprender y demostrar que podíamos transformar el área, que tenían todo mi apoyo, mi tiempo, recursos y confianza.

El plan de acción incluiría eliminar las mangueras de limpieza y las canaletas de recolección ya que nos generaban una mala operación. También les aseguré que en seis meses yo me tiraría y revolcaría en el piso como señal de confianza al trabajo realizado (de eliminación de derrames).

Como se imaginarán, los seis los equipos de planta, ingeniería y seguridad habían realizado un trabajo increíble de transformación. ¡Teníamos cero derrames de químicos!

Me sacaron una foto tirado en el piso y se la enviamos al gran jefe. Fuimos ejemplo para todas las plantas del mundo de ese proceso. Use el método infinidad de veces más.

3. La sustentabilidad como meta

Esa misma planta tenía un consumo medio de agua de procesos y por otro lado teníamos un circuito de recolección de agua pluvial que debía ser procesada y tratada previa al envío público.

El equipo que habíamos formado en esa fábrica era de alto rendimiento, éramos considerados un circulo de excelencia y de aprendizaje dentro de la compañía y ejemplo de liderazgo y cadena de suministro. Queríamos dejar de consumir agua de pozo y también dejar de procesar el agua de lluvia. Además, necesitábamos ampliar el reservorio de agua de incendio.

Unimos los tres conceptos y creamos una pileta de contención de agua pluvial, redireccionamos todas los drenajes posibles hacia ahí, y empezamos a probar el uso de dicha agua para el proceso de manufactura, y ¡funcionó!

También vimos que el agua pluvial tenía una calidad excelente y la empezamos a usar para más cosas: agua de sellos de bombas, spray de ciclones y no paramos de encontrarle funciones hasta… ¡Llegar a cero consumos! Pasamos de pagar la factura de agua a rogar que lloviera… éste es uno de los legados que más orgullo me da.

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4. Desarrollo de mínimos mandatorios

En 2014, después de dos años como director de planning, me encontré que el nivel de generación de talento de nuestra área era muy alto. Eso daba como resultado la rotación de personas, lo cual implicaba la potencial aceleración de la pérdida de conocimientos por la debilidad del sistema de handover (transferencia de puesto).

Veníamos probando muchas formas distintas y no eran exitosas, hasta que en un momento nos pusimos a pensar qué es lo mínimo necesario que debemos transmitir para que se pierda lo menos posible.

Fue increíble porque sirvió para que cada persona entendiera bien qué es lo que hace, y su impacto. Pero hacer los demand planners también fue un proceso difícil, porque aunque parezca raro, nos costó definir qué era lo mínimo necesario que debían aprender.

No queríamos terminar en un manual de 100 hojas que nadie iba a leer. Decidimos que debían ser al menos 10 páginas pero que la explicación escrita sería sólo una ayuda para tener documentados los procesos y que se entregaría después de la charla de entrega de puesto.

Eran los “mínimos mandatorios del puesto” porque cuando se hace el handover todo se pierde y  las empresas deben empezar el ciclo nuevamente.

En ese momento, empezó a nacer T2T Academy porque me empezó a preocupar cómo se sostenía el conocimiento en las organizaciones y cómo hacemos para transmitir las vivencias, los errores y los casos que la persona anterior aprendió.

Este me resulta un tema apasionante. Y los mínimos mandatorios son otro gran hito en mi carrera.

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Si te gustaron las historias, te sirvieron, te inspiraron o te dio curiosidad de saber más, ¡házmelo saber! Puedo compartirte unas 50 más, mías y de otros profesionales... grandes y pequeñas, pero que han sido legados y que han impactado el liderazgo y la cadena de suministro.

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