La necesidad de transformar a la supply chain es algo evidente pues el modelo logístico cambió a partir de lo ocurrido en 2020, y ya no hay marcha atrás.
El desafío más importante que se vivió al inicio de la pandemia fue la falta de visibilidad de lo que estaba sucediendo en tiempo real.
Esta incapacidad de ver las señales de disrupción generó una imposibilidad de tomar decisiones rápidas y de orquestar acciones, con los socios de la cadena, para dar respuesta al desbalance de capacidad y de demanda que venía.
Así lo señaló María Rey-Marston, Líder de pensamiento en logística y supply chain en todo el Continente Americano, en entrevista exclusiva para THE LOGISTICS WORLD.
Señales de alarma visibles pero con poca reacción
La experta recuerda que por el lado del abastecimiento y suministro, las primeras señales de disrupción se vieron cuando compañías asiáticas con grandes redes de distribución granular empezaron a reportar numerosos trabajadores y clientes enfermos, e incluso fallecimientos, a causa del entonces nuevo coronavirus.
Desafortunadamente, esas señales no llegaron lo suficientemente rápido a los compradores de materias primas chinas o a los operadores de puertos alrededor del mundo.
Por el lado de la demanda también hubo focos rojos, por ejemplo, con la duplicación o triplicación de volúmenes de compra, que estaban fuera de los pronósticos normales de la temporada, en febrero y marzo de 2020.
Otros signos de alarma vinieron por la escasez de ciertos productos, la ausencia de abastecimiento, los picos de demanda, e incluso por la tan conocida sobredemanda de papel higiénico y agua embotellada en el retail.
“Muy pocas compañías supieron leer rápidamente estas señales de demanda, y otras no las leyeron muy bien”. Esto, explica María, pone en evidencia el valor estratégico de la visibilidad y de poder traducir esa información en una respuesta inteligente.
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Cuando se detectan las alarmas, pasar a la acción es crítico, pues la visibilidad por sí sola no es suficiente para responder a los retos. "Quienes no lograron desarrollar la visibilidad lo suficientemente rápido, deben trabajar en ello como una de sus tareas pendientes", advirtió.
Dejar atrás las cadenas y dar paso a las redes de abastecimiento
Uno de los mayores aprendizajes que dejó la pandemia, a decir de la experta, es que el modelo de cadena de suministro debe evolucionar hacia la adopción de las redes de abastecimiento.
“Las cadenas son mucho más frágiles que las redes”, advirtió. “Aquellas compañías que vieron su cadena de abastecimiento o sus operaciones como una secuencia lineal de procesos, en el que el producto simplemente pasa de un eslabón a otro, fueron las primeras que se rompieron”.
En cambio, cuando las organizaciones tienen una arquitectura de red se vuelven mucho más sostenibles, resilientes y resistentes.
Estas tienen, además, relaciones y lazos fuertes con proveedores de transporte, de productos y de materia prima, con sus distribuidores y con sus clientes, y los ven como parte de su ecosistema.
Plan de continuidad, crítico para las supply chains
María Rey-Marston, quien es Managing Director de Cadena de Suministro & Operaciones de Accenture, resaltó que según una encuesta de la firma global hecha a 3 mil líderes de cadena de suministro, menos del 29% de las empresas cuenta con un plan de continuidad.
Es decir, que las organizaciones no están preparadas para enfrentar los riesgos operacionales ante las contingencias ni tampoco tienen previstas alternativas de proveedores secundarios.
Otro dato alarmante que arrojó la investigación fue que, en caso de que la pandemia durara más de unas pocas semanas, la mayoría de ellas tendrían faltantes de producto y de personal, así como exceso de inventarios ante señales de demanda que no pudieron procesar. "¡Imagínate! Ya llevamos más de 18 meses con este contexto", puntualizó.
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El análisis predictivo, los pronósticos y la ejecución inteligente
Otro de los aprendizajes que dejó el 2020 fue que las señales que arroja la visibilidad en tiempo real deben de procesarse para extraer analítica predictiva, pues la data histórica, incluso la del 2019, ya no es relevante para hacer pronósticos.
“En términos de analítica en supply chain, el pasado lejano definitivamente ya no es un buen predictor del futuro cercano”, advirtió la líder.
“En vez de procesar información de los últimos 24 o 36 meses, el gran desafío de las compañías es el procesamiento de la información y darle sentido a las señales y a los datos de un pasado muy reciente”.
Así, para los ejercicios de predicción en el 2021 es más importante entender qué pasó ayer o la semana pasada, y por qué pasó, que entender cómo fueron las ventas o cómo funcionó la demanda en 2019.
Esto permitirá a las organizaciones predecir con mucha mayor precisión, pues en la ejecución inteligente los horizontes de tiempo son mucho más cortos y se analiza qué es lo que puede influenciar en las próximas dos horas, dos días o dos semanas.
Esta ejecución inteligente es, entonces, un puente entre las señales diarias en tiempo real y la planeación de largo plazo de la red de abastecimiento.
“Cada empresa tendría que entender cuáles son las variables que debe monitorear y las palancas con las que se pueden jugar en el corto plazo en la ejecución y, con base en esa respuesta, tomar decisiones con los socios de su red”, explicó.
Transformar a las supply chains desde dentro
Para que haya una predicción más acertada en la operación de las cadenas de suministro, Rey-Marston aclaró que tiene que haber un cambio en el mindset de los líderes de supply chain.
También se deben adoptar herramientas de ejecución inteligente, como las torres de control o los dashboards. Estos capturan las señales de visibilidad muy rápidamente y arrojan una respuesta predictiva de qué pasará en el futuro cercano.
“El gran rol de los líderes de las redes de abastecimiento es cómo invierten en la tecnología, en la gente y en la adquisición de data para que los operadores puedan ejecutar mejor su trabajo”, señaló.
“La tecnología es uno de los grandes habilitadores y diferenciadores en este juego, y el camino inicial para detectar las señales de irrupción y lograr la visibilidad”.
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Otra consideración para fortalecer la predicción es forjar relaciones fuertes con la red de abastecimiento. Esto permitiría que las empresas encuentren capacidad adicional en competidores, en proveedores o en manufactura contratada.
A nivel del talento logístico también debe de darse una transformación, pues se necesita mucha más colaboración intra-funcional en las empresas.
Además, ciertos roles deberán reinventarse. Por ejemplo, en vez de tener gente que haga el pronóstico de demanda con base en históricos, habrá que tener planificadores especialistas en el corto plazo que, apoyados en tecnología, sean capaces de desarrollar y entrenar algoritmos para el forecast.
Cambio de visión en las redes de abastecimiento
“Nadie fue perfecto en el 2020. Esto no es un juego de perfección, sino uno de mejora constante para perder lo menos posible con la disrupción y capturar el máximo valor de las oportunidades que se presentan”, compartió María Rey.
Para la experta, la gran tarea para las redes de abastecimiento es dejar de ser rígidas, lineales y frágiles para volverse ser mucho más adaptativas, flexibles y resistentes, y con duplicación en áreas críticas. Esto las ayudará a adaptarse mejor a la nueva realidad.
Esto parte de un cambio cultural en la industria para dejar atrás la visión tradicional de cadena de suministro y aceptar la necesidad de ingerir y cosechar mucho más data. Pero también, de un cambio de mentalidad para colaborar con otros miembros de la red de abastecimiento y para aprovechar la tecnología a favor.
Esa visión va encaminada hacia redes de abastecimiento más adaptativas, sostenibles, de rápida respuesta, mucho más rentables y conectadas.
“Nosotros tenemos una responsabilidad de educar y mostrarle esto a los líderes y a los tomadores de decisión, pero son ellos quienes deben de actuar. Si ignoran esto, lo hacen bajo su propio riesgo”, advirtió.
“Yo soy colombiana y nosotros tenemos un dicho: 'puedes llevar el caballo al agua, pero no lo puedes obligar a tomarla'. Es decir, yo puedo mostrarte que hacia allá vamos pero si la empresa se rehúsa a invertir y a ser educada, eso marcará la diferencia entre quién avanza y quién se queda atrás”.
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