Análisis del costo de servicio al cliente: estrategia competitiva

El costo de servicio por cliente (o costo de servir), es un concepto que contribuye a la búsqueda de la rentabilidad en las empresas.

Su principio se basa en que al proveer un bien o servicio a un cliente se consumen recursos de la empresa. Esto puede variar de un cliente a otro y no todos ellos proporcionan la misma rentabilidad a una empresa.

El reto, por consiguiente, se encuentra en identificar los costos incurridos al momento de proporcionar un servicio a cada uno de los clientes.

Al considerar una misma estructura de costos por cliente, ésta no permite identificar aquellos clientes que consumen la rentabilidad de otros. Por lo tanto, un crecimiento en ventas no necesariamente genera mayor rentabilidad de la empresa.

Con la metodología del costo de servicio, al conocer la relación ingreso–costos por cliente, se puede establecer una categorización adecuada de consumidores y así, ofrecerles un nivel de servicio en función de la rentabilidad que proporcionan a la empresa.

En ese sentido, el costo de servir (con apoyo de la determinación de costo de las actividades operativas, administrativas y comerciales) se enfoca a la segmentación de clientes y su atención especializada. L

os que demandan mayor servicio, como por ejemplo la frecuencia de visitas, o la ventana de tiempo de atención para recepción de bienes y días crédito (entre otros), consumirán mayores recursos a la empresa que otros.

Así, el volumen de ventas debe justificar dichos niveles de atención a fin de no incurrir en pérdidas.

Análisis de los clientes a partir del uso de servicios

Cuando las empresas utilizan el costo de servicio, cada una de ellas determina una categorización o segmentación de clientes con base en criterios de atención que establecen.

Sin embargo, es importante considerar que las compañías deben realizar inversiones en activos o capital por cada cliente atendido.

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Si se comparan en dos ejes los activos requeridos versus el rendimiento de la empresa, se pueden observar cuatro clasificaciones básicas de clientes:

• Aquellos que son altamente rentables pero que requieren grandes inversiones de activos (clientes atractivos para su atención que forman una barrera de entrada a otros competidores).
• Aquellos que proporcionan alta rentabilidad a bajo costo (los mejores).
• Aquello poco rentables pero con bajas necesidades de capital (de ahí lo atractivo de proporcionar una atención diferenciada).
• Aquellos que son poco rentables y consumen muchos recursos. Este último grupo genera necesidad de evaluación sobre la pertinencia, o no, de conservarlos.

En cada caso, la evaluación cuantitativa es acompañada por la evaluación cualitativa para tomar la mejor decisión, ya que estrategias de adecuación de nivel y frecuencia del servicio pueden mejorar el desempeño de la empresa ante estos clientes e incluso hacerlos rentables.

Un análisis de la contribución en porcentaje de la rentabilidad por cliente a la total se puede representar como la rentabilidad agregada por cliente puede estar integrada por clientes que agregan o no valor.

Dada la naturaleza del mercado en que compite una empresa, las estrategias de segmentación y atención a clientes se establecen en función a la rivalidad entre competidores. Por lo que, conocer la rentabilidad de cada uno de ellos contribuye a la generación de estrategias por producto y por canal.

Aumentar la rentabilidad en la operación de costo

Para mejorar la rentabilidad desde el enfoque de operaciones, se requiere identificar cuáles son las necesidades de servicio que requiere cada cliente y definir una clara política de atención que derive en una segmentación de servicios tales como:

• Logística de entrega (capacidades y diversidad de la flota)
• Acuerdo de niveles de servicio (frecuencia de visitas, método de captación de pedido como visita con agentes o call center)
• Volúmenes de pedidos (que por lo general es la determinación de las visitas)
• Volúmenes de inventarios con rotación adecuada (costo de capital).

Por lo anterior y de acuerdo se pueden identificar tres momentos de servicio al cliente:

• La pretransacción: la promesa del servicio que implica el tiempo de entrega, proceso de devoluciones y métodos de envío).
• La transacción: referida a la entrega al cliente y la cobranza mediante el nivel de cumplimiento y de inventario.
• La postransacción: la atención de satisfacción, reclamaciones y devoluciones).

Se debe considerar que los clientes, al basar su lealtad en función de precio, calidad y servicio comprometido, requieren de una oferta de valor atractiva para mantener una preferencia hacia la marca.

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Dado que el costo de servicio apoya la decisión de atender o no a los clientes, la política de servicio (asignación de cantidad de visitas, políticas de venta por cliente y por periodo de tiempo) debe ser clara.

Y su cumplimiento contribuye a no incurrir en costos adicionales: por ejemplo, realizar entregas fuera de frecuencia, segundas visitas para entrega de un mismo pedido o cobranza, o la determinación de los volúmenes mínimos de entrega.

La evaluación preliminar del costo de servicio se utiliza para establecer estrategias que puedan contribuir a mejorar el desempeño hacia cada cliente (el servicio adecuado al costo adecuado). Por lo que puede considerarse como un proceso continuo de mejora.

El hecho de que un cliente no sea rentable de primera intención, no significa que no pueda serlo. En ocasiones, su situación puede deberse a que recibe un nivel de servicio superior al requerido sin que lo haya solicitado.

Por ejemplo, aquellos clientes que pueden recibir un pedido consolidado o con una mayor ventana de tiempo a la promesa de servicio y que son atendidos con envíos especiales o atención de 24 horas o menos.

Por lo anterior se puede inferir que existe una relación de los clientes con los procesos y canales que se requieren para proveerles bienes y servicios.

Aspectos a considerar en un análisis de costos

El costo del servicio se apoya en el valor económico agregado (EVA, por sus siglas en inglés) y considera el costo del capital invertido y su retorno en las operaciones.

Ello implica que los costos generados por las áreas de ventas, mercadotecnia, logística y distribución de entrega, así como los gastos por inversiones de inmuebles y equipo, el costo de inventarios y las cuentas por cobrar deben ser evaluados.

No obstante, a diferencia de los costos ABC (costeo basado en actividades), el método del costo de servir no es tan detallado en el análisis de recursos, ya que se centra de forma integradora en los análisis y combinaciones de factores de costo.

Aunque los costos ABC y el costo de servicio (CS) se basan en la asignación de costos indirectos, el primero se refiere a la identificación intensa de inductores de precio denominados drivers para la evaluación y cálculo de costos de las actividades realizadas por las áreas de la empresa y sus procesos.

Es decir, se centra en un modelo detallado de todo el valor de las actividades y no en el valor añadido de éstas, y generalmente se aplica para complementar decisiones financieras más que en las ventas y entrega de un producto o servicio al cliente.

Por su parte, el costo de servicio se centra en la identificación de aquellos costos asociados a la cadena de suministro, buscando con ello evaluar la rentabilidad de un producto o servicio proporcionado a un cliente mediante la suma de todas las actividades que fueron necesarias para realizarlo. Es decir, cada actividad influye a lo largo de la cadena.

El proceso de la determinación del costo de servicio por cliente se puede establecer a través de los siguientes criterios:

• La determinación de la contribución marginal.
• La identificación de los costos indirectos asociados al servicio.
• La generación de los inductores de costos de servicio mediante las actividades que se requieren para la atención al cliente.
• El costo del servicio al multiplicar los inductores generados con el número de actividades necesarias por cliente.
• El descuento del costo de servicio a la contribución marginal para determinar la rentabilidad por cliente.

La contribución marginal por cliente es el ingreso de las ventas menos los costos directos asociados al producto. En tanto que los costos indirectos asociados al servicio se refieren a la identificación de las actividades necesarias y que varían entre las empresas.

Es importante hacer énfasis en que, como en todo análisis de costos, se requiere de una calidad en los datos utilizados como insumos (una disciplina contable en el registro por centro de costos).

Debido al avance de las tecnologías de información y el desarrollo de sistemas ERP, gran parte del registro de gastos es responsabilidad directa del usuario (que no necesariamente tiene una formación administrativa).

Y, por tanto, el equipo de administración debe procurar y verificar que los criterios de registro sean homólogos, a fin de contar con una buena base de datos y calidad de la información generada.

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Para la generación de inductores de costos de servicio, estos se obtienen a través de la base generada de costos indirectos y de las actividades que realiza la empresa, lo que resulta en una relación de costo/actividad.

La calidad de los inductores se determina con apoyo del conocimiento y experiencia en la estructura de costos de la empresa.

Una vez identificado este tipo de costos, se deben multiplicar por el número de actividades asociados a dichos inductores por cliente (no todos consumen la misma cantidad) a fin de tener el costo de servicio y, al descontarse de la contribución marginal, se consigue la rentabilidad por cliente.

La metodología del costo de servicio es una adecuada herramienta para establecer los niveles de servicio según tipo de clientes. Es frecuente que las empresas categoricen a sus clientes en función de la rentabilidad que proveen bajo segmentos como oro, plata y bronce.

La empresas más familiarizadas y que tienen muy bien diferenciados sus canales incluso proporcionan condicionantes adicionales para la categorización, como el ingreso por volumen de ventas y el tipo de canal utilizado.

Dado que esta metodología es compleja de llevar fuera de sistemas de tecnologías de información, es común que se utilicen sistemas de inteligencia de negocios (BI) para manejar el gran volumen de clientes con que cuentan las grandes empresas.

Más aún, se encuentran en el mercado diversos software para la determinación de costos de servicio y la toma de decisiones para mejorar el desempeño de atención a los clientes.

Y como otros sistemas de análisis de costos, el costo de servicio se enfoca al uso interno y estratégico de cada empresa y no sustituye los métodos y prácticas fiscales comúnmente aceptados. Asimismo, contribuye a optimizar la cadena de suministros al proveer de datos para la reducción de costos operativos y simplificación de procesos.

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