La globalización ha intensificado la competencia entre las empresas para reducir costos de manufactura, tiempos de fabricación y de entrega, así como para aumentar la flexibilidad de su producción. Debido a estas exigencias crecientes del mercado, las empresas buscan cada vez más identificar proveedores competentes a quienes subcontratar la producción de múltiples insumos, componentes y módulos de productos o bien a quienes asignar la realización de varias actividades de negocios, entre ellas las de logística.
Ahora que las empresas han desarrollado la conciencia de que la competitividad de la cadena de suministro depende en gran parte de las aptitudes de sus proveedores, la compra de materiales y equipo ya no está guiada exclusivamente por el precio de bienes y servicios, reconociéndose que la función de abasto es de carácter estratégico y no únicamente una función de soporte para otras áreas como operaciones, logística o mercadotecnia.
La función de abasto incluye no sólo la compra de productos, sino también la administración de inventarios, tráfico, transporte y aseguramiento de la calidad de los bienes y servicios adquiridos; esta función resulta ser además una de las actividades que implica mayor interacción de la empresa con otras organizaciones. La variedad de actividades que involucra el abasto requiere de considerar múltiples criterios para la evaluación y selección de proveedores.
Aparte de los criterios básicos de precio y calidad de los productos, son importantes otros elementos de desempeño del proveedor como su habilidad para surtir volúmenes frecuentes de producto (flexibilidad en volumen), realizar modificaciones y mejoras específicas a los productos (flexibilidad en producto), su confiabilidad en cuanto a tiempos de entrega y el manejo de órdenes urgentes.
Desarrollo de proveedores: un proceso de mejora continua
Cuando no existe un mercado de proveedores competitivos que puedan cubrir todas las necesidades de la empresa compradora, ésta tiene la opción de desarrollar a sus proveedores. Esta alternativa se puede visualizar como un proceso de mejora continua, el cual inicia con la identificación de proveedores con el potencial para ser desarrollados y cuyo desempeño y capacidades administrativas y de manufactura se afinan continuamente dependiendo de los nuevos requisitos que el mercado imponga a la compañía compradora.
Krause, et al., definen el desarrollo de proveedores como “cualquier esfuerzo por parte de la empresa que compra para mejorar el desempeño y las capacidades de sus proveedores con el propósito de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo de la firma compradora”.
Los programas e iniciativas para el desarrollo de proveedores pueden clasificarse en función de varios aspectos. Krause y Ellram clasifican las actividades de desarrollo en dos categorías: externas, cuando no hay una intervención directa del comprador, sino que éste fomenta la competencia entre proveedores, quienes mejoran su desempeño para así poder competir por las órdenes de los clientes; e internas, donde el proveedor invierte recursos, económicos, humanos y de tiempo, para guiar y apoyar al proveedor en proyectos de mejora.
Respecto a esta última clase de actividades, la inversión o grado de involucramiento del cliente es variable y va desde un uso limitado de recursos —como la evaluación o el uso de incentivos simbólicos— hasta la implementación de actividades de transferencia de conocimientos que implican una inversión de largo plazo para diseñar programas y rutinas a partir de las cuales el comprador busca transmitirle al proveedor experiencias y conocimientos, así como intercambiar ideas respecto a cómo desarrollar propuestas de mejora en colaboración.
La investigación en el tema de programas de desarrollo de proveedores indica que las actividades internas de bajo involucramiento tienen un efecto limitado sobre el desempeño del proveedor, mientras que las de alto involucramiento logran desarrollar capacidades en el proveedor que en el largo plazo favorecen al cliente, ya que permiten la realización de proyectos de mejora continua, el desarrollo de nuevos productos en asociación con el proveedor y ahorros significativos en costos debidos a la revisión de procesos de fabricación y logística.
¿Cómo desarrollar nuevas capacidades del proveedor?
Para desarrollar nuevas capacidades en el proveedor es necesaria la colaboración y compromiso tanto de proveedores como de clientes, ya que el “entrenamiento” del proveedor conlleva a la transferencia de conocimientos tanto explícitos como tácitos.
En vista de que el desarrollo de proveedores requiere de tiempo y recursos con los cuales no siempre cuenta la empresa compradora, en muchas ocasiones es el propio proveedor quien absorbe los gastos de su capacitación y mejora. Puesto que el desarrollo económico de alguna región o país resulta estar vinculado con la competitividad industrial y la capacidad de los proveedores locales para integrarse a cadenas de suministro globales coordinadas por las grandes multinacionales, con frecuencia son los gobiernos y consorcios empresariales regionales quienes proporcionan los recursos económicos y técnicos necesarios para implementar programas de desarrollo de proveedores.
La intervención del gobierno, ya sea ofreciendo financiamiento o facilitando la formación de asociaciones entre empresas y universidades, resulta importante para incrementar la efectividad de los programas de desarrollo de proveedores. Varios países, incluido México, han sugerido esquemas para mejorar las competencias de las industrias locales que les permitan incorporarse a la cartera de proveedores de manufactureras líderes a nivel mundial. A continuación se describen algunos de los programas de desarrollo de proveedores que han implementado varios países, entre los que destaca Estados Unidos, con el propósito de mejorar las capacidades de las industrias locales o bien de proveedores extranjeros ubicados en países de bajo costo (caso de empresas alemanas con proveedores que operan instalaciones en China).
El interés por desarrollar proveedores competentes ha contribuido a la formación no únicamente de alianzas entre organismos públicos y privados locales, sino también a nivel internacional. Este es el caso del proyecto YADE, en el cual los centros de investigación en manufactura avanzada y los gobiernos de Alemania y China buscan lograr mejoras significativas en el desempeño de proveedores que tienen instalaciones productivas en China.
Este proyecto involucra tres etapas: a) desarrollo in-situ del proveedor que consiste en evaluar al proveedor chino para proponer su plan de desarrollo; b) capacitación del proveedor, en esta fase se crean grupos interdisciplinarios con expertos de empresa compradora y proveedor que se enfocan al desarrollo de competencias de calidad, planeación de la producción, logística, tecnologías de la manufactura, protección ambiental y seguridad en el trabajo; y c) premiación y reconocimiento de los proveedores por parte de las autoridades del programa, con base en las mejoras alcanzadas.
* Consulte el artículo completo en la edición impresa de octubre de la revista Énfasis Logística México y Centroamérica.
