Existe la creencia de que la manufactura esbelta o lean manufacturing aplica sólo al ámbito de la manufactura del producto, sin embargo, es a través del concepto LeanSigma como se ha ampliado esta visión hacia el término operaciones esbeltas, en donde procesos productivos, administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos, diseño y actividades logísticas pueden ser mejorados con los mismos esquemas de optimización que los procesos productivos. En esta ocasión haremos la analogía entre los desperdicios de procesos productivos y los desperdicios de procesos en el área logística.
Los siete desperdicios básicos que se manejan en manufactura son: productos defectuosos, sobreproducción, inventarios, exceso de movimientos, procesos irracionales, transporte y esperas.
Para correlacionarlos con operaciones del área logística daremos un ejemplo de éste contra uno de manufactura.
Productos Defectuosos
Es fácil considerar que un desperdicio, ya sea porque se tiene que desechar el producto o bien hacer de nuevo el trabajo, implica invertir más recursos o en mano de obra, tiempo máquina, energía, etcétera. Cualquiera de estos casos se traduce en tener un artículo con mayor costo que aquel hecho bien a la primera vez. Cuando hablamos de este desperdicio en logística el enfoque se encuentra tanto en la calidad de los procesos administrativos y servicio como en la del producto y empaque.
Por ejemplo, se debe evitar cualquier daño en el artículo o empaque causado por la manipulación o transporte, evitando así volver a cargar un producto bueno o volver a empacarlo para corregir el desperfecto. Si hablamos de una equivocación en el envío al colocar un producto errado o en la cantidad inadecuada referente al pedido, también se tendrá que rehacer el trabajo administrativo y operativo por la devolución y/o reenvío, además de provocar una insatisfacción en el cliente.
Sobreproducción
Cuando hablamos de este término en manufactura, es fácil entender que se refiere a producir algo que el cliente no necesita o de más, y que estamos invirtiendo recursos en algo que no generará ingresos en la compañía.
En el ámbito de la logística un caso sería llevar más material del que requiere el cliente. Esto usualmente genera el rechazo de la mercancía e inclusive multas por tal acción. En el peor de los casos significaría llevar más de un producto y menos de otro en comparación a lo que el pedido solicita, afectando al consumidor final.
Inventarios
En manufactura se distingue entre materia prima (MP), producto en proceso (PEP) y producto terminado (PT). El exceso de tales recursos genera un incremento en el capital de trabajo y por ende desperdicios como mayor espacio, exceso de manipulaciones o más personal, entre otros, dando como resultado un mayor costo. En la logística aplica del mismo modo.
Se debe tener la menor cantidad de producto en tránsito y en almacenes para asegurar el mínimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto afectará directamente las variables de costo (minimizándolo), calidad (mejorándola) y entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el cliente).
Existen ejemplos de procesos que en sistemas de multiplantas y multiproveedores se han optimizado a través de LeanSigma, abarcando desde la reducción de almacenes hasta la compensación de frecuencia y volumen/mezcla para minimizar el inventario total ahorrando y liberando capital en millones de dólares en el proceso.
Exceso de Movimientos
En el ámbito de manufactura se ve fácilmente aplicado al operador, máquinas o material. En el caso del operador al moverse en exceso o en condiciones ergonómicas inadecuadas; en el caso de máquinas por su propio diseño con movimientos inapropiados provocando mayor desgaste o consumo de energéticos y consumibles; por último, en los materiales en proceso por excesiva manipulación.
En la logística, la similitud para encontrar los desperdicios aplica directamente: demasiados movimientos del operador para recibir y cargar, así como para despachar la mercancía y descargarla. Si hablamos de los equipos y material, sería el movimiento de éstos más las rutas empleadas con sus transferencias en caso de haberlas.
Detectar procesos Irracionales
Es de hecho el más difícil desperdicio no sólo para detectar, sino para reconocer por parte de las compañías, ya que va en contra del modo usual de hacer las cosas. Como ejemplo, en la manufactura puede ser realizar un proceso de curado a través de un horno antes de pasar al siguiente proceso, y tras un análisis se puede observar que debido a que la resina mejoró su calidad con el paso del tiempo, el curado ya no era necesario pero por costumbre se seguía llevando a cabo.
Lo anterior se asemeja a la anécdota en que una hija le pregunta a su mamá por qué le cortaba la cola al pescado antes de cocinarlo, y ella le responde que por costumbre familiar ya que así lo hacía su abuela. Así, la hija va visitar a su abuela y le pregunta por qué para freír el pescado le cortaban la cola, a lo que la abuela contestó simplemente que era porque tenía una cazuela pequeña y no cabía el pescado completo.
En el área logística ocurre lo mismo: existen procesos usualmente heredados que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el proceso, lo difícil es detectarlos y aún más estar dispuestos a reconocerlos. Lo que sigue es simplemente cambiar el método, estandarizándolo y capacitando a los involucrados.
Transporte
Aquí existe un punto álgido entre manufactura y logística, ya que bajo la visión de los desperdicios de la primera el transporte es un desperdicio de recursos puro, llegando a ser una actividad que no agrega valor pero que es necesaria. La estrategia para este tipo de actividades que no agregan valor es eliminarlas, y de las que no agregan valor pero son necesarias minimizarlas. Por tanto, el esquema es tratar de hacer del transporte lo mínimo posible, no sólo replanteando la manera como se lleva a cabo, sino la configuración actual de los puntos de fabricación de los productos, suministros de materias primas y centros de distribución.
Por ejemplo, al diseñar plantas, es importante incluir en su diseño la localización geográfica y especificaciones técnicas, la re-localización de los principales proveedores y la creación de la estrategia completa logística en cuanto a puntos de suministro, tipo de contenedores, empaque, frecuencias, milk routes, entre otros puntos.
Cada compañía llega tan lejos en su optimización del transporte como actitud y compromiso existe desde los directivos para tomar y apoyar las decisiones necesarias.
Esperas
Dentro de la actividad de manufactura hay operadores y máquinas que pueden estar esperando trabajar y material que está en espera de ser procesado. En el caso de las personas esto representa un desperdicio de recurso frontal, ya que en el tiempo productivo se debe agregar valor (transformando el producto o dando el servicio).
En el caso de la máquina, cuando por alguna razón se debió trabajar y no se produjo, se considera desperdicio del recurso de equipo (usualmente por una programación inadecuada de control de producción).
Por último, la espera del material significa que el capital de trabajo está parado y cuanto más se tenga a lo largo del proceso, el capital de trabajo total incrementará sustancialmente los costos de producción y por tanto del producto final.
Si hablamos del material en la logística es exactamente lo mismo, ya que el sistema total tendrá un capital de trabajo más grande cuanto más esperas haya del mismo. La expectativa es tener flujo de material continuo balanceando costos de transporte contra beneficio por reducción de capital de trabajo.
En cuanto a maquinaria sería semejante, ya que tener equipos en espera que podrían estar agregando valor transportando productos que alguno de los clientes necesita, y en el caso de las personas sería aprovechar su tiempo de trabajo.
Se debe evitar optimizar procesos que conlleven a desperdicios por ser procesos irracionales. En todo caso, es necesario optimizar primero el método global y después la actividad en específico.
En busca de oportunidades del mercado
El reto de las compañías en la mejora continua de su área logística es avanzar consistentemente en el desempeño de sus indicadores de calidad del servicio, costos y cumplimientos de entrega. El medio para apoyar sus esfuerzos de manera integral radica en revisar lo básico y detectar las áreas de oportunidad sistemáticamente a través de los 7 desperdicios (muda), eliminar variaciones (mura) y balancear cargas (muri).
Una empresa típica gasta entre 2 y 5% de su presupuesto en la logística entre materia prima y producto terminado. Este porcentaje representa una oportunidad enorme para reducir el costo operativo y aumentar la competitividad de cualquier negocio.
No obstante, la eliminación de los siete desperdicios no beneficia solamente a esta parte de la cadena de valor, sino que también reduce el tiempo de entrega total al cliente final. Reducción del tiempo de entrega es, en realidad, la ventaja principal sobre todo para compañías mexicanas que se enfrentan con las asiáticas, quienes compiten solamente con base en el costo.
Es impresionante la cantidad de oportunidades que se detectan aún en sistemas con tecnología de punta, en donde se olvida cuestionarse lo principal: ¿Por qué hago lo que hago? ¿Cuál es la finalidad? ¿Agrega valor al cliente? ¿No hay otra forma de realizarlo, minimizando el tiempo de ejecución y cantidad de recursos empleados?
Espero que usted tenga el valor de encontrar y reconocer que aún existen muchos retos en su industria. Recuerde que la mejora continua tiene décadas funcionando en empresas de clase mundial como Toyota.
Mediante la combinación de la rápida eliminación del desperdicio y la reducción del tiempo de entrega de Lean con el enfoque de mejora de calidad y rendimiento de Six Sigma, LeanSigma brinda a las compañías una mejora sin precedentes, en una fracción del tiempo del que llevaría Six Sigma en lo individual.
