El tema de los Costos Logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo de las organizaciones, tanto de las empresas generadoras de carga como así también para las empresas de servicios logísticos. En estas últimas, la existencia de una estructura de costos que brinde niveles de servicio adecuados a las operaciones de sus clientes constituye la variable fundamental de su proceso de rentabilidad empresaria.
Por el contrario, para las empresas generadoras de carga el tema pasa porque la estructura de costos logísticos que utilice (ya sea propia o de terceros) le permita brindar servicios a sus clientes finales a través de una operación de alta productividad, con fuerte coordinación y sincronización entre las distintas estructuras de costos y que sólo se utilicen los activos necesarios para los niveles de servicio que se hayan pactado con sus clientes.
Los costos no controlables
Prácticamente el 70% o más de una operación logística tipo está compuesta por dos costos de muy difícil control por parte de las empresas. Estos son:
Los costos de la Mano de Obra Directa:
Donde prácticamente poco a poco las operaciones logísticas están siendo encuadradas dentro del Decreto 40/89 que contiene a los trabajadores del sector Logístico y Transportes y por ende ante la variación en los niveles salariales y ante igual nivel de productividad, los costos de la mano de obra que atiende las operaciones logísticas y el transporte sube y tiene alta incidencia en los costos. Esto implica que una operación sea tercerizada o no, en general estará regida por el decreto mencionado.
Los costos de los combustibles:
Constituyen un costo muy significativo para la operación de transporte de los bienes en larga y media distancia y también afecta el costo de distribución pero en menor medida, ya que aquí la variable más importante es el tiempo de distribución, y el mencionado valor es de nulo control por parte de los profesionales de logística.
Es de mencionar que hoy ambos costos están por comenzar a crecer nuevamente.
Existen una serie de costos adicionales a los mencionados que, cada vez más, no constituyen variables controlables, tales como: la pérdida de productividad en el transporte de distribución por la situación de cortes de calles, rutas, aumento del tiempo de tránsito, aumento demográfico y de cantidad de vehículos, aumento del delito de piratería del asfalto y otros por el estilo. Todos hechos que se vienen registrando en los últimos años y que han producido una baja importante en la productividad de los recursos de transporte.
Para estos y todos los costos adicionales se deben utilizar Tips o KPIs que midan el desempeño de cada factor que hace a la cadena logística y poder ir modificando los ruteos o los tiempos de entrega, o pactar con los clientes un horario diferente para las entregas, anticipar las salidas o aplicar las mejores medidas para recuperar la productividad de la flota utilizada.
Costos posibles de controlar y mejorar
Existen costos que se dan por la falta de coordinación y sincronización, así como puede suceder que la falta de calidad en el servicio brindado sea la causa de ese costo. La mayor parte de estos costos son posibles de controlar a través de "indicadores de gestión" y también son viables de introducir en un proceso de mejora continua.
La gestión de costos operativos debe hacer mucho hincapié en esta función de eliminar los costos de la no calidad y la falta de coordinación y sincronización, pues son uno de los drivers generadores de costos más importantes y muchas veces los mismos suelen ser dejados de lado por falta de mediciones o falta de control.
Los costos ocultos y contingentes de las operaciones
En la función logística suelen presentarse costos operativos que no siempre fueron calculados o convenientemente dimensionados en el momento de inicio de la operación. Parte de esos costos generan modificaciones en los niveles de servicio, sólo como ejemplo:
- Variaciones en los volúmenes previstos.
- Cambios en la función de estacionalidad de los mismos.
- Diferencias en la rotación de los inventarios.
- Diferencias de inventario y roturas estándares del producto.
- Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
- Modificaciones en las inversiones necesarias.
Por lo que se suele observar, cualquier cambio significativo en la modalidad del servicio que no haya sido previsto origina cambios en los costos, por ejemplo dicho cambio puede producir o un costo de ociosidad, si en realidad los volúmenes tienen un comportamiento menor del proyectado, o a la inversa un posible costo por búsqueda de recursos adicionales fuera de lo presupuestado.
Lo mismo sucede con el comportamiento de los volúmenes de la operación, si proyectamos un determinado volumen y luego ese volumen disminuye y mantenemos la gente se origina un costo de improductividad; y si luego el mismo volumen sube por sobre la normal proyectada y recupera los volúmenes anteriores perdidos debemos optar por el pago de horas extras lo cual le produce un costo incremental más alto que el anterior. Esto se hace mucho más complejo cuando en una misma organización existen diversos encuadres sindicales, pues resulta más complejo el tema de la rotación de la gente entre diversas áreas.
Conclusión
“El manejo de costos en forma eficiente y eficaz se logra conociendo al máximo todos los detalles de la operación. El establecimiento de Ratios de Medición y Modelos de Información sobre el contexto nos ayuda a evidenciar los cambios producidos. Hay que tratar de anticiparse a sus movimientos oscilatorios y de esa manera mejorar el nivel de gerenciamiento de los mismos” (Del Manual de Buenas Prácticas de Contratación de Operaciones Logísticas).
Como comentario final se debe recordar que los costos logísticos no tienen mucho que ver con los costos del proceso productivo o comercial, pero sí tienen que ver con los niveles de servicio fijados; esto significa que los mismos pueden crecer o disminuir con respecto al costo de la producción pues son independientes de los mismos. Es decir que los mismos suelen impactar mucho más en los productos de menor valor agregado que en los productos de mayor valor, siempre obviamente a iguales o semejantes niveles de servicio.
(*) Contador Público, Dr. en Ciencias de la Administración, Director Técnico de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos, Socio de Diagnóstico y Coaching Logístico SRL, Presidente de Soporte Logístico SA, Ex Vicepresidente Primero de ARLOG, Ex Gerente General y CEO de empresas de Operaciones Logísticas.
