Los roles y actividades para el líder de un equipo logístico de alto rendimiento

¿Cuáles son las barreras a las que nos enfrentamos cuando tenemos las intenciones de formar equipos logísticos de alto rendimiento? La más habitual es que estamos “liderando el área y sus resultados” y eso es prioritario.

Otras que también son recurrentes: “los recursos disponibles no están a la altura” y "mi incapacidad como líder”.

Pero las dos más importantes son: “pensarlo desde la perfección” y por último, la más compleja, la “capacidad para imaginarlo, planearlo y ejecutarlo”.

Tipos de liderazgos en equipos logísticos de alto rendimiento

Estos son los roles de los líderes que buscan integrar equipos logísticos de alto rendimiento, además del conjunto de actividades que se deben promover para la formación de esos cuadros.

Simplificador. Enfocar a los miembros del grupo en las acciones necesarias y transformacionales. Simplificar o eliminar las que no, así sean recursos, tiempos, reuniones, mails o reportes. Todo consume energía y debe ser más simple. La tendencia va hacia allá.

Dar espacio a los talentosos, cuidando del resto. Tenemos que hacer magia o malabares. La prioridad es el equipo, pero debemos armar las condiciones para que los talentosos dispongan de espacio para crear y saquen su máximo potencial, mientras el resto del equipo los acompaña.

Pero todos deben estar felices (de ahí los malabares) y deben de poder cumplir su rol y su máximo desempeño. Me gusta el concepto de que cada miembro sea especialista en algo y busquemos que sea el mejor en ello.

Acercar tecnología. Dentro o fuera del equipo debemos tener gente que esté en contacto con la última tecnología de cada área. Siempre tuve dentro de mis equipos al “pilar de tech”.

Este jugador se encarga de probar, experimentar, discutir del tema y mantener al resto actualizado. Pero cuidado: eso no significa que se va a comprar o ejecutar todo lo último.

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Aprender y enseñar

Dar recursos. Conseguir todo lo necesario debe ser una de nuestras grandes preocupaciones. Ya sean capacitaciones, acceso a determinadas personas, computadoras, apoyo de recursos humanos, lo que necesite el team.

Teníamos un programa que llamábamos “¿Dime qué te enseño?”. Lo lideraba uno de los miembros y cada persona decía que le gustaría aprender, o bien, podías postularte para enseñar algo.

Amortiguador y traductor. Debemos simplificar los pedidos y necesidades de las áreas que rodean y trabajan junto a nuestros equipos.

Para eso debemos traducir y amortiguar los pedidos. Filtrar lo máximo posible para que logremos enfocarlos. Esto requiere mucha fortaleza, convicción y manejo de stakeholders.

Fortalecer las pequeñas acciones. Tenemos que pensar los grandes proyectos como líderes transformacionales.

Es excelente pensar a lo grande, pero para el equipo debemos tomarlo como una visión, pues los proyectos grandes son de largo tiempo de ejecución y, como no se concretan rápidamente, no hay sensación de logros y también incertidumbre.

Por eso hay que partirlos en pedacitos menores para que sean pequeñas tareas exitosas, es decir, transformarlos en una gestión de microproyectos, para fortalecer el círculo de excelencia.

Lo marco debe quedar para nosotros. El team debe ir de éxito en éxito. También equipara a los logros de cada miembro y no genera brechas entre los talentosos y el resto. Todos tienen sus éxitos.

Contra lo imposible al integrar equipos logísticos de alto rendimiento

Definir los KPIs adecuados. Las organizaciones están sufriendo una sobreabundancia de KPIs que no cumplen su rol. Mi pensamiento es que debemos tener indicadores que sean positivos, es decir, que el equipo vea progreso, que impulsen a la acción para que al leerlos nos lleve fácilmente a buscar mejoras, y que midan pérdidas crónicas.

Es un punto clave la definición del set de KPIs que utilicemos. Debemos medir la concreción de los proyectos. Seguir indicadores puede confundirnos y cambiar el foco de las soluciones todo el tiempo. A veces nos lleva más a “rezar” que a “hacer”. No hay que perder el foco en lograr concretar los trabajos encomendados.

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Desafiar lo imposible. Las transformaciones nacen de preguntarnos cómo hacemos para lograr algo imposible. Seguramente no conseguiremos la respuesta absoluta, pero sí alguna que se acerca 80% y que, seguramente, nos acercará para que en el próximo tiro consigamos el 20% restante.

No debemos soñar con mejoras marginales. Pensemos en bajar 80% un problema. Ahí nace la transformación.

Soñador. ¡Siempre pienso en el arquitecto de la catedral de Barcelona que se la imaginó y nunca la vio terminada! Demoraron 400 años en completarla. Pero él la soñó, la puso en un papel. Arrancó a levantar algunas paredes.

¿Sabes cuál es tu catedral? ¿Qué parte le vas a encargar a cada miembro? Y los talentosos, ¿qué parte construirán?

Soñar con la operación perfecta

Hay que dejar un poquito de lado la operación del día a día y las mejoras marginales, e imaginarnos cómo sería nuestra operación perfecta para planificar proyectos en ese sentido.

No sólo es muy gratificante observar las catedrales: ver el desarrollo de las personas es verlas diseminar el método en otras áreas. Pero también hay que disfrutar el proceso, la adrenalina de empujar cosas impensadas. Debes intentarlo.

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