Rentabilidad en la gestión de abastecimiento

Rentabilidad en la gestión de abastecimiento

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La dinámica en la gestión del abastecimiento permite extender conceptos y etapas para el diseño de estrategias que contribuyan en la rentabilidad de la empresa, partiendo de la imperiosa necesidad de diluir paradigmas dogmáticos que coexisten con procesos burocráticos y enfoques desgastados, que con el transcurrir de los años pierden vigencia ante mercados cambiantes y dispuestos a recibir una cuota de innovación.

¿Visitar a los proveedores?, ¿realmente contribuye a nuestra empresa el ganar–ganar? Ser un comprador de escritorio que busca obtener el menor costo en cada compra pone en riesgo la sostenibilidad de nuestro abastecimiento; una empresa transnacional de cosméticos contrató los servicios de un operador logístico, en donde firmó un contrato por un tiempo determinado, cuyas cláusulas contemplaban que el proveedor debía brindar servicios adicionales que favorecieran al incremento del nivel de servicio de la operación.

Al final del día, el operador desarrolló resultados que permitieron incrementar la cobertura en el mercado de su cliente convirtiéndose en un socio estratégico en beneficio de la rentabilidad de su operación, sin embargo, el hecho de concentrarse en este cliente significó descuidar el desarrollo de otros clientes que tan sólo representaron el 10% de la facturación.

Los servicios adicionales incrementaron el costo de operación del operador, convirtiéndose éstos en factores de riesgo para la continuidad de la empresa; al solicitar la actualización de la tarifa del servicio, la empresa cosmética limitó su respuesta a contribuir a reducir sobrecostos que el proveedor podría estar incurriendo, dejando en claro que los precios ya se encontraban definidos en el contrato, por lo que el operador logístico tuvo que afrontar problemas financieros, incumplimientos de pagos salariales y beneficios sociales de sus trabajadores, teniendo que idear una propuesta de solución a una huelga de trabajadores establecida ante la negativa del cliente. ¿Qué decisión tomaría usted de ser el gerente general del operador logístico?

Lineamientos según la operación

Los pedidos incompletos y no conformes pueden obedecer a prácticas inadecuadas dentro de la operación del proveedor que pueden anticiparse al establecer objetivos sostenibles, desarrollando propuestas que conjuguen procesos alineados que se refuercen con principios de responsabilidad social, orientados hacia el incremento de la rentabilidad de cada participante de nuestra cadena de suministro, ¿por qué no considerar una estrategia de integración horizontal con nuestros proveedores y canales de distribución?, es decir, generar programas de capacitación entre los participantes estructura elementos indirectos que contribuyen al crecimiento.

Siguiendo con nuestro proceso, trazaremos la segunda etapa a fin de diferenciar y priorizar la administración de materiales considerando para ello el margen y la rotación; y enfocando así nuestros esfuerzos en garantizar la continuidad del abastecimiento y los niveles de servicio sin afectar la rentabilidad por excedentes de inventario, de tal forma que se aseguren los niveles de servicio al 100 % en todos los materiales. ¿Cómo impacta este enfoque sin diferenciar el comportamiento de los stocks?

¿Qué proveedores representan una oportunidad para establecer contratos a mediano plazo?, ¿Quiénes ponen en riesgo el abastecimiento? Es necesario comenzar por conocer la rotación y el margen de cada artículo para luego identificar el grado de importancia que representamos para nuestros proveedores; todo material de alta rotación es el punto de partida para desarrollar planes de abastecimiento programados, lo cual permite establecer costos unitarios que incrementen la rentabilidad de la empresa.

Por otro lado, los materiales con baja rotación requieren de un financiamiento por parte del proveedor, cuya política de crédito no refleje un impacto negativo en el costo de almacenamiento, no hay que dejar de considerar también que todo descuento ofrecido por el proveedor no necesariamente será beneficioso para nuestra empresa.

Crear una estrategia para ahorrar costos

Una empresa distribuidora de consumo masivo permitió el protagonismo de su director financiero, quien estableció el objetivo en post, de incrementar el margen bruto de la operación, sirviéndose de políticas de compra que se convirtieron en instrumentos financieros, a fin de obtener un plazo de crédito superior y un descuento por volumen sesgando estas decisiones con los objetivos reales de la empresa. El proveedor, por su parte, superó los indicadores mencionados que fueron rechazados por el área de compras al afectar el costo de almacenamiento, entonces el enfoque —desacertado del financiero— llevó a la inmovilización del capital y al incremento de las cuentas por pagar, dónde el ganar–ganar no fue una premisa considerada por el proveedor.

Para desarrollar herramientas, conceptos y estrategias de negocio se requiere de perfiles de marketing; es importante innovar aprovechando las fuentes de abastecimiento donde lo imposible es limitarnos a reglas de mercado establecidas por condiciones eventuales. Los commodities, la escasez, las desviaciones en la demanda, entre otros factores, determinan las posibilidades para sentarnos a evaluar la asignación de valor de los clientes hacia los materiales o productos terminados, consiguiendo así alternativas ocultas para disminuir el costo de los mismos. Entonces ¿usted qué decisión tomará?, ¿ser parte de los paradigmas o aportar con herramientas de innovación en beneficio de nuestro sector?

* Consultor Logístico Senior, investigador y docente en materias logísticas.

Redacción

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y últimas tecnologías en suministro.


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