Los negocios han evolucionado de tener canales definidos de venta hacia el concepto de multi channel y, más recientemente, al concepto de omnichannel. ¿Cuál es la diferencia? El concepto de multi channel se refiere a buscar al cliente a través de canales y estrategias diversas, pero no asegura que la estrategia y el concepto sean uniformes o coordinados. Mientras que el omnichannel, por otro lado, pretende asegurar una experiencia a la medida del cliente, el factor wow (crear una experiencia única), y que ésta sea consistente a través de todos los canales, favoreciendo las interacciones que pueden comenzar en un canal y terminar en cualquier otro canal. (Consulte el PDF adjunto)
De acuerdo con el estudio Insights on Business: The Power of Insight: Delivering on Brand Promise (2014) del IBM Institute for Business Value, 81% de los consumidores espera la misma experiencia de marca a través de los canales y 54% de ellos terminarían su relación con el retailer si no le ofrece contenido personalizado. La idea central es que el cliente es el nuevo punto de venta. Este concepto, que es primordialmente un modelo de negocio, tiene impactos drásticos en la cadena de suministro.
¿Por qué significa un reto para la cadena de suministro? Porque los clientes están cambiando las expectativas de servicio que tienen.
Hoy en día, el cliente quiere, por ejemplo, iniciar su compra en línea, recoger en tienda y devolver por paquetería o hacer cualquier otra combinación. Esto requiere que los diferentes elementos de la cadena de suministro se reconfiguren a redes y establezcan una comunicación continua. Supongamos el caso de un cliente online que será servido desde el inventario de una tienda vía un centro de distribución. La decisión de en qué punto de la red debo modelar mi demanda se vuelve más compleja. La información de inventarios requiere estar actualizada y los inventarios mismos requieren ser compartidos entre los diferentes canales, así se pueden evitar inventarios excesivos y/o movimientos innecesarios.
Las decisiones de reabastecimiento a tiendas y entre centros de distribución se vuelven más complejas, así como la gestión de la flota. Básicamente, se debe poder surtir la demanda de cualquier canal en cualquier punto de la red, desde cualquier otro punto siempre y cuando se cumpla con el servicio al cliente y con el costo más bajo. El concepto de aguas arriba(*) y aguas abajo(**) se desdibuja para dar paso a una verdadera red y no a una jerarquía. La envergadura de las implicaciones para los sistemas de información y procesos logísticos son evidentes.
Velocidad y costos, nuevos retos
Además del reto de diseño estructural de la red, los nuevos comportamientos y expectativas de los consumidores generarán otros retos interesantes. Los más evidentes son de velocidad y costo. Recientes encuestas de comportamiento de ejecutadas por KPMG (Omnichannel Retail Survey 2016) reafirman la creencia de que los consumidores esperan entregas en menos de cinco días (93%) y a un costo muy bajo o, incluso, sin costo (86% de los clientes que pidieron entrega de dos a cinco días esperan que la entrega sea sin costo). Esto, en conjunto con órdenes pequeñas en puntos de entrega dispersos (la naturaleza de las entregas a domicilio) significa que la eficiencia de la red de distribución seguirá siendo un tema estratégico de la siguiente generación de cadenas de valor. (Consulte el PDF adjunto)
Aunque el costo y la rapidez son los desafíos tradicionales de la cadena de suministro, existen otros que las organizaciones están menos acostumbradas a relacionar con la logística. Por ejemplo, los clientes están “llevando el probador de la tienda a la casa”. Es decir, están comprando piezas de diferentes colores, tallas o modelos para “ver cómo les quedan” y regresar las unidades que no les interesan (15% de las compras implicó una devolución intencional de un artículo duplicado, de acuerdo al estudio Omnichannel Retail Survey 2016 de KPMG). Esto provocará que la logística inversa pase de ser la excepción a una alta proporción de los movimientos de la red.
Otro ejemplo es la entrega misma a domicilio. Cumplir con la imagen de la marca y/o el nivel de servicio puede significar requerimientos específicos de empaque, manipulación, transporte e incluso cierto protocolo a seguir al estar ante la puerta del cliente. Todo esto implica tecnología, infraestructura y procesos que hoy no son estándar en la logística.
¿Qué debe hacer una organización para enfrentar todos estos retos? Trabajar desde el inicio: el cliente y el concepto de negocio. Y alinear rápidamente sus modelos comerciales (marketing, ventas y servicio postventa, entre otros) con su estrategia de cadena de suministro hacia la generación de esa “experiencia wow de compra a la medida”. Con la estrategia de red definida, se puede comenzar a cerrar la brecha entre el ahora y el diseño ideal.
Si se hace uso correcto del principio de economías de escala, consolidación de operaciones, tecnologías digitales y uso de data & analytics en la cadena de suministro es posible tener operaciones eficientes y cumplir con la misión de soportar la estrategia comercial a un costo óptimo habilitando a la organización para lograr el tan anhelado crecimiento acelerado y rentable.
¿Cuándo debe una organización embarcarse en este proceso de trasformación? La respuesta es hace un par de años. Las estadísticas de consumo en economías como Reino Unido indican que 68% de las compras se hacen en ambientes digitales (estadística de KPMG basada en encuestas a clientes para el periodo pico de Black Friday a Navidad). Cuando México alcance ese comportamiento, las empresas que no hayan ajustado su estrategia pueden experimentar una reducción de hasta 60% de las ventas de ese sector de la demanda (de acuerdo a estimaciones internas de KPMG).
En medio del ambiente actual, aquellas empresas que no se estén moviendo desde ya hacia el concepto omnichannel están perdiendo terreno, por lo que una asesoría multidisciplinaria puede marcar la diferencia entre las compañías que van a la vanguardia o las que quedan rezagadas por los cambios.
(*) Aguas arriba: El centro de distribución proveedor, la planta que le surte, el almacén de materias primas que le surte a la planta, el proveedor que le surte al almacén, y así hacia atrás en la cadena.
(**) Aguas abajo: el almacén al que se surte, el almacén del cliente al que se le entrega, y así hacia adelante en la cadena de suministro.
Los autores son: Director de Cadena de Suministro y Compras, y Gerente de Cadena de Suministro y Compras de KPMG en México.
www.delineandoestrategias.com
