Sea por un mayor o menor grado de apertura comercial o por la integración de diferentes lógicas de abastecimiento, la competencia de las empresas por sostener su posicionamiento en el mercado –o acceder de manera sólida a él- depende, en gran medida, ya no de sus estrategias hacia dentro de las compañías, sino en la capacidad de responder a los cambios del mercado y articular sus propias cadenas con las de sus partners.
En ese marco, ya no se trata de construir cadenas esbeltas, sino de poder, a través de ellas, responder a situaciones críticas y cambios abruptos en la demanda de productos y servicios. La nueva metodología, entonces, es la de las Agile Supply Chains.
Sobre ello, el especialista Martin Christopher participó del Seminario Internacional de Management Logístico organizado por Énfasis Logística el jueves 12 de noviembre en el Sheraton Buenos Aires. Con la asistencia de cerca de trescientos profesionales y empresarios ligados a la logística nacional, la jornada estuvo dedicada al estudio de las cadenas de abastecimiento ágiles, y su importancia en el diseño y desarrollo de las estrategias de aprovisionamiento de las empresas.
Con una amplia experiencia en el ámbito gerencial que lo ubica como uno de los referentes en Agile Supply Chains, Martin Christopher es Profesor de Marketing y Logística en Cranfield School of Management, y dirige el Centro para la Logística y el Supply Chain Management, el más grande en su tipo en Europa.
Asimismo, el catedrático es co-fundador del International Journal of Logistics Management y fue su editor conjunto por 18 años. Es un colaborador regular en conferencias y workshops en todo el mundo.
El encuentro contó con el apoyo de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), además del auspicio de la Universidad Católica Argentina (UCA), Universidad Austral, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y la Embajada Británica en Buenos Aires. Asimismo, fue sponsoreado por empresas tales como Hormetal, Oracle, Correo Argentino – Unidad de Servicios Logísticos, Gefco, Aerolíneas Argentinas, CH Robinson, Celsur, IFlow, VK Sur, Totvs, Redecolsa, y Diagnóstico y Servicios Logísticos.
Conozca qué opinaron los sponsors haciendo clic aquí
Espacio de definiciones
A modo de introducción, Christopher repasó el panorama actual de la economía, considerando las consecuencias de la crisis internacional y la forma en que algunos países han comenzado a salir de ella.
De acuerdo a lo descripto por el disertante, los ciclos de vida de los productos y la tecnología se están acortando, la presión de la competencia conduce a cambios más frecuentes en los productos, la mayor variedad y la proliferación de productos aumentan el riesgo empresario, y el “caos” en la cadena de suministro se crea a través de medidas auto-impuestas.
“La gestión basada en pronósticos ya no es viable”, sostuvo el docente de Cranfield School of Management. “Se debe anticipar la capacidad, y ejecutar las medidas en función de la demanda real”, agregó. Pero para ello, es necesario tener una estructura organizacional ágil, que permita adaptarse a los cambios sin sufrir consecuencias, o minimizando su impacto.
La agilidad “es la capacidad de responder con rapidez a cambios impredecibles en la demanda”, definió el profesor. “No es un concepto que involucra a una única empresa; se extiende de un extremo al otro de la cadena de suministro”, explicó.
¿Cómo equilibrar una cadena “lean” o esbelta, con una ágil? Para Christopher, es necesario condensar ambas cualidades. “El pensamiento ‘lean’ brinda mejores resultados en entornos predecibles, con grandes volúmenes y baja demanda por la variedad”, reconoció. “Pero se requiere ‘agilidad’ en entornos menos predecibles, con alta demanda por la variedad”, acotó.
El especialista se apoyó en uno de los principios más conocidos del sector privado: el lema de Paretto. De acuerdo con Christopher, se estima que el 20 por ciento de la variedad de productos alcanza el 80 por ciento de la demanda total, delineando el panorama sobre la composición de la distribución a nivel general.
"Hay que dar mayor prioridad los productos que menos se venden", puntualizó el docente de Cranfield School of Management. "Tenemos opciones: podemos diseñar" estrategias y alternativas, propuso. "La demanda real es ustedes y nosotros", destacó.
Según Christopher, en una cadena de abastecimiento tradicional, la información no es compartida de la mejor manera entre las distintas empresas que forman parte de la supply chain, con lo cual se hace necesario establecer ciertas pautas de trabajo colaborativo.
"En el diseño de la cadena de abastecimiento tenemos que contemplar las decisiones finales", afirmó. "Necesitamos trabajar juntos", exhortó.
Lean vs Agile
Para Christopher, hay una delgada línea entre las cadenas de abastecimiento esbeltas (lean) y las ágiles (agile), pero las diferencias derivadas de ellas son notorias. Entre ellas, se destacan:
- Pronósticos en un nivel general, cantidades económicas de lotes y maximización de la eficiencia, para el caso de las Lean Supply Chains.
- Demanda direccionada, configuraciones localizadas y maximización de la eficacia para las Agile Supply Chains.
Entre ambas propuestas se debate, entonces, las estrategias en cuanto a la administración de inventarios.
De acuerdo con el especialista en management, el enfoque ágil de la supply chain se caracteriza por los siguientes ítems:
- Pocos grupos conservan el stock, si es que se conserva alguno, para su distribución directa al cliente final.
- En todos los grupos el reabastecimiento se realiza en función de datos sobre ventas reales recopilados en la interfase de clientes.
- La producción se planifica cruzando límites funcionales de compradores a clientes, con cortos tiempos de espera.
- La mayor parte del stock consiste en trabajos en proceso de ejecución a la espera de instrucciones sobre concreción o configuración provenientes del cliente final.
Trabajo colaborativo
A lo largo de la explicación sobre este paradigma organizacional, Martin Christopher reiteró en diversas oportunidades la importancia de desarrollar políticas de trabajo colaborativo, no sólo entre las diferentes áreas de una empresa, sino también entre partners, proveedores y clientes.
"Hay que revisar el stock hasta hacer las entregas más directas", recomendó, para lo que indicó siete pasos para incrementar la agilidad de la empresa:
- Sustituir inventarios por información.
- Trabajar con mayor inteligencia (eliminar o reducir las actividades que no agregan valor).
- Asociarse con proveedores para reducir tiempos internos de procesamiento de órdenes.
- Procurar reducir la complejidad (no necesariamente la variedad).
- Postergar la configuración y el ensamble de los productos.
- Gestionar los procesos, no sólo las funciones.
- Utilizar las mediciones sobre desempeño en forma apropiada.
"Hay que encontrar las oportunidades para acelerar los tiempos", sostuvo Christopher. "Si quieren ser ágiles, necesitan tener proveedores ágiles. De lo contrario, esta transición es imposible", agregó.
Costo, valor y tiempo
El especialista diferenció los costos agregados del valor agregado de acuerdo a la actividad desarrollada. En principio, consideró que "una actividad agrega valor si es importante para el cliente, si modifica físicamente el ítem, y si crea tiempo y espacio que resulten útiles". "Los economistas tienen una idea similar a esta, y la llaman 'utilidad'", comentó.
"¿Qué actividades agregan costos y cuáles agregan valor?", consultó el docente, respecto a las tareas de stock de materias primas, producción, productos terminados, en tránsito, stock regional y ciclo de orden del cliente. En orden, tan sólo la última reviste algún valor agregado.
"Cada día que pasa en la producción y el abastecimiento de los productos es un día de inventarios, un día de costos", puntualizó Martin Christopher. "La mejor manera de comprimir el tiempo es destinando menos días en producción y almacenamiento, es haciendo menos cosas ligadas a las actividades que generan más costo que valor", continuó.
"Es necesario acortar los lead times para dar mayor precisión a los pronósticos", recomendó Christopher. "Los errores de planificación son la principal causa por la cual tenemos stock de seguridad", explicó.
"Tenemos largos procesos, pero porque nos demoramos en los movimientos y en los lead-times", sostuvo el especialista. "¿Adónde va ese tiempo?", se preguntó.
Para el conferencista, es recomendable tener en cuenta la la división del tiempo sobre dos dimensiones:
- Horizontal, que corresponde al tiempo de procesos, y
- vertical, relativa al tiempo ocioso que insume el inventario.
A veces, los inventarios pueden llegar hasta a triplicarse debido a la falta de comunicación. Las oportunidades se encuentran, entonces, en las interfases de la cadena de suministros.
De todas maneras, Christopher remarcó la necesidad de contemplar las particularidades de los mercados regionales, los productos y las empresas en sí mismas. "Diferentes países significa también diferentes requisitos y necesidades, con lo que hay que buscar la forma de adaptar los productos", apuntó.
En el caso de la industria farmacéutica en Europa, el problema es que se venden los productos en distintos países y cada uno tiene sus normativas de etiquetado y envase. Entonces, se decidió utilizar el concepto de “envasado en blanco”, a través del cual se desarrollaron etiquetas para cada país, pero manteniendo el empaque. De esta manera se redujo la cantidad de inventarios, estos no se financian y hay más capacidad de respuesta.
La información completa se puede descargar haciendo click aquí
Nueva forma de organización
El especialista en Agile Supply Chain dedicó gran parte de la tarde en analizar la cadena de abastecimiento de acuerdo a dos dimensiones: sus pilares, y los riesgos que atañen a la cadena.
De acuerdo con Christopher, hay cuatro pilares para la excelencia de la cadena de suministro: capacidad de respuesta, confiabilidad, elasticidad y relaciones. Y, a su vez, cinco fuentes de riesgo para la integración de la cadena de abastecimiento:
- en la demanda (a partir de la volatilidad del mercado),
- la oferta (dependiendo de proveedores, el abastecimiento off-shore, tiempos),
- los procesos (producción, organizaciones inflexibles, cuellos de botella, tercerizaciones inadecuadas),
- las redes (visibilidad de la cadena, falta de planificación y procesos colaborativos), y
- el medioambiente (desastres naturales, actos terroristas, cambios normativos e impositivos, huelgas).
“Cuando el objetivo de las empresas es llegar a lo ‘magro’ y ‘ágil’, es primordial mantener la capacidad como un margen para dar relajación al sistema y para ser más resiliente ante las perturbaciones”, comentó Christopher. “Esto ayuda a lidiar contra lo inesperado y conseguir la agilidad”, explicó. “En materia de relaciones, es importante reconocer que competimos como cadena de suministro. Debemos enfocarnos en soluciones donde todos ganen”, apuntó el conferencista. “El problema es la mentalidad. La noción de participar más activamente en las relaciones con un cliente o proveedor es lo que significa la gestión de la cadena de suministro”, añadió.
Sobre ello, el docente de Cranfield sugirió focalizarse en:
- Reconocer el diseño actual de la cadena de suministro. ¿Precisa rediseño?
- Comprender la cadena de suministro.
- Crear cultura de gestión de riesgos, y una mayor conciencia de la responsabilidad de toda la empresa sobre la calidad.
- Las empresas tienen que ser más ágiles y más rápidas para moverse. No obstante, los factores de los que dependen estos procesos no siempre están ligados a la cotidianeidad interna de la empresa, con lo que también hay que considerar la complejidad de los sistemas, hacia sí mismos, y en relación con otros esquemas de otras empresas.
Para Christopher, algunas de las causas principales de la complejidad de estas estructuras están ligadas con:
- la tercerización de las actividades secundarias,
- la globalización de las cadenas de suministro,
- los crecientes requerimientos de los consumidores,
- el acortamiento de los ciclos de vida, y
- el crecimiento empresario a través de fusiones y adquisiciones."Quizás haya más de siete tipos de complejidades, pero podemos resumirlos de la siguiente manera", enumeró:
- Complejidad de las redes.
- Complejidad de los procesos.
- Complejidad de los rangos.
- Complejidad de los productos.
- Complejidad de los clientes.
- Complejidad de los proveedores.
- Complejidad de las organizaciones.No obstante -pero dependiendo siempre de cada situación particular- hay forma de enfrentar estas problemáticas a nivel organizacional. Sobre ello, Christopher sugirió:
- analizar con mayor profundidad a los clientes para identificar los elementos que valorizan.
- hay que manejar los procesos, no las funciones.
- alinear procesos a las proposiciones de valor de la empresa.
- transformar equipos multifuncionales en motores de actividad.
- utilizar KPIs apropiados para garantizar que la reducción de la complejidad sea una prioridad comercial.“Lo que estamos discutiendo es si nos movemos desde organizaciones verticales hacia estructuras horizontales”, resumió, al tiempo que condensó algunos de los principios básicos de esta nueva forma de organización:
- Centrar todos los niveles de la empresa en la satisfacción del objetivo de brindar bienes y servicios que sean valorados por los clientes.
- Realinear organizaciones, funciones y recursos en torno a procesos que ofrezcan valor a los clientes.
- Integrar tanto a proveedores como a clientes en el marco del alcance de los procesos.
- Hacer de los equipos el bloque básico de construcción de la organización, dentro del alcance de cada proceso y entre un proceso y otro.
- Transformar las funciones de gestión de roles centrados en el “comando y control” en un “liderazgo sobre los procesos”.
- Reformular los sistemas de gestión de la performance para enfatizar el comportamiento de equipos en función de los requerimientos de los clientes.
Promover múltiples competencias en cada individuo.
"Muchas empresas quieren ser ágiles, pero utilizan patrones viejos de abastecimiento", sostuvo el dirige el Centro para la Logística y el Supply Chain Management. "No consideran dos cuestiones claves para asegurar la calidad y la agilidad de la cadena: visibilidad y velocidad", remarcó.
"La única manera de asegurar la calidad de la cadena es corroborando que el proceso sea llevado a cabo de forma eficiente, y esté bajo control", señaló el especialista.
"Sí, es un cliché eso de que lo que puede ser medido puede ser administrado. Es un cliche, ¡pero es cierto!", concluyó.
