Los diferentes obstáculos implícitos en el camino del aprendizaje de una organización no son menores ni pueden abordarse con soluciones de acotado alcance y corto plazo. El formato tradicional del planeamiento que persigue objetivos de estandarización de conceptos, herramientas y procesos como elementos críticos para la implementación de un modelo de gestión, se encuentra frente a una particular demanda: un complejo juego donde ciertos paradigmas de aprendizaje y capacitación requieren ser revisados.
Dos caras de una misma moneda: según el diccionario, aprender es adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o la experiencia, en tanto que capacitar es volver a alguien apto, habilitarlo para algo. Moneda que, en el mercado de mejoras para la gestión, resulta el medio de pago más aceptado.
A esta altura sobran los motivos (y las experiencias) para entender que mejorar la gestión de un área en particular o de la organización en general no es consecuencia directa de un plan de capacitación a base de cursos y seminarios, tampoco de formación directa en el lugar mismo de trabajo, si se soslayan todos los demás elementos que gravitan en un proceso de formación tendiente a mejorar de forma integral la gestión y las habilidades de los miembros responsables del hacer concreto de dicha gestión.
Un plan de mejora continua
Necesitamos de un plan de capacitación que permita lograr los efectos deseados en el aprendizaje, pero también de un plan que permita lograr desde el aprendizaje los efectos deseados en la capacitación. Para mejorar es necesario aprender, para aprender es necesario capacitar y para capacitar es necesario aprender. Este proceso de retroalimentación constante debe pensarse y elaborarse en el marco de un modelo de gestión integral que resulte capaz de tornar el crecimiento en desarrollo sostenible y, sobre todo, amalgamar en una misma dirección todos sus componentes, generando un espacio único y holístico donde capacitación y aprendizaje contribuyan real y efectivamente al mejoramiento continuo de la organización.
Así las cosas, el camino para adquirir conocimientos estará guiado por la capacitación, mientras que el plan para habilitar a los miembros de la organización a hacer algo estará orientado como producto directo del aprendizaje, logrando una sinergia que nutre y enriquece a la organización toda, favoreciendo la implementación efectiva de un modelo de gestión capaz de auto-sostenerse en el tiempo y sentar bases metodológicas para el desarrollo de la organización y sus miembros.
Elaborar un plan donde la capacitación y el aprendizaje se convierten en el corazón motor de un proceso de mejora continua, implica delinear un esquema metodológico que opere como base fundamental para viabilizar la internalización de herramientas, conceptos y procesos por parte de los colaboradores todos. Pensar en este método es pensar en la generación de espacios y condiciones que favorezcan el aprendizaje continuo. Ya no hablamos de un plan de capacitación alineado a atender necesidades puntuales de aprendizaje en pos de lograr los objetivos estratégicos, sino de un método que favorezca la autogestión de necesidades de capacitación y aprendizaje. Pensamos entonces en el desarrollo e implementación de técnicas de gestión a partir de un modelo de mejoramiento continuo, donde la capacitación encuentra su preponderante lugar en el rol de facilitador del aprendizaje:
Algunas propuestas, que pueden ayudarnos a construir el andamiaje metodológico en tren de implementar el mencionado modelo de gestión, son:
• Focus Groups: las reuniones de equipos focales permiten el aprendizaje colectivo a partir del conocimiento y la experiencia que cada persona tiene de las actividades que realiza. Por otro lado, estimula la toma de decisiones en instancias puntuales y el trabajo en equipo, agilizando de este modo el proceso de implementación de cualquier nueva práctica definida.
• WorkShops: el proceso de implementación debe ser acompañado con talleres de capacitación diseñados sobre bases vivenciales. Donde los participantes puedan ver reflejado su día a día y atarlo con las nuevas prácticas propuestas. Esta técnica minimiza la resistencia al cambio y recrea las ventajas de la nueva forma de trabajo, produciendo un contraste positivo entre el antes y el después.
• Evaluación y Seguimiento: es importante que el personal participante en cada instancia de capacitación tenga la posibilidad de evaluar lo aprendido. Asignando una puntuación a la actividad vivida, esta evaluación debe ser anónima, a fin de que cada colaborador exprese libremente su pensar y sentir. Los resultados de las evaluaciones otorgan un feedback sumamente rico para los mandos responsables de generar los espacios de capacitación. Paralelamente, es vital realizar un seguimiento del después a fin de corroborar los resultados en el campo mismo. Aquí, el diseño e implementación de una serie de indicadores claves de gestión cobran un rol preponderante, permitiendo, por un lado cuantificar los beneficios reales paridos por las nuevas prácticas y, por otro lado, examinar el estado de situación del aprendizaje y su efectiva materialización en las tareas cotidianas.
• Comunicación de resultados: el feedback (retro-alimentación) es un aspecto muy importante en las relaciones interpersonales, éste contribuye a la definición de un proceso fundamental en la evolución del equipo. Su principal riqueza es la ampliación de conciencia respecto de cómo afecta la conducta de un miembro o de un equipo a la organización toda. Así es que, otorgar feedback al equipo debería ser una tarea frecuente y regular de todo proceso de capacitación. Una efectiva implementación debe ser abastecida con resultados concretos que muestren al equipo los beneficios de su aprendizaje.
Capacitación y aprendizaje bien pueden ser considerados dos caras de un único medio de valor, sístole y diástole del corazón que motoriza un modelo de gestión único, claro para todos, integral para la organización y, sobre todo, soportado por sólidas bases metodológicas para el efectivo mejoramiento continuo.
