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Desde la distribución de atención médica y el comercio electrónico hasta el servicio de alimentos, la producción de automóviles y más, el ataque del Covid-19 puso al descubierto las debilidades en casi todas las industrias.
Así lo aseguraron, Brian Higgins y Mark Levy, líder de práctica de operaciones y clientes de Estados Unidos y encargado de Industrias Comerciales para KPMG LLP, y Director Gerente en la práctica de servicios de asesoría de la misma firma, respectivamente.
En un artículo para CSCMP’s Supply Chain Quarterly, los expertos detallaron que la aparición del coronavirus expuso las fallas de tres áreas principales:
- Los vínculos de la cadena de suministro que retrasaron la producción y las entregas forzaron un aumento asombroso en las decisiones de asignación y compensación que debían tomarse rápidamente.
- Los cambios de canal. Por ejemplo, el aumento dramático en el comercio electrónico de empresa a consumidor forzó modificaciones en la combinación de productos y los requisitos, lo que tomó a muchas empresas por sorpresa.
- Las cadenas de suministro extendidas desarrolladas durante las últimas décadas se quedaron cortas en lo que respecta a la agilidad, lo que llevó a algunas empresas a revisar el concepto de relocalización.
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¿Se aproxima el fin del proceso de S&OP?
Estos y otros desafíos relacionados con la pandemia están llevando a los ejecutivos de la cadena de suministro a darse cuenta de que algunos de sus procesos tradicionales de planificación de ventas y operaciones (S&OP) ya no son suficientes para seguir el ritmo de los cambios dinámicos actuales en la oferta y la demanda.
La planificación de ventas y operaciones es uno de los pocos procesos estructurados y multifuncionales en la mayoría de las empresas.
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El S&OP alinea la estrategia, las finanzas, la cadena de suministro, las operaciones, las ventas, el marketing y el desarrollo/ingeniería de productos en las decisiones operativas a más largo plazo.
Características de un proceso S&OP
Los expertos señalaron que un proceso de S&OP maduro impulsa la alineación y la toma de decisiones en un horizonte de tiempo de tres a más de 24 meses sobre planes estratégicos de oferta y demanda, políticas relacionadas e inversiones significativas.
Un proceso firme de S&OP típicamente incluye:
- procesos secuenciales
- demanda programada (vinculada a horizontes de tiempo específicos)
- reuniones de inventario y suministro
- número limitado de escenarios de segmento o margen para revisar
- entradas relativamente predecibles
Procesos que sucumbieron ante la pandemia
Sin embargo, la pandemia, aún persistente, puso en evidencia que las competencias y herramientas que caracterizan a los S&OP no estaban preparadas para responder a interrupciones sin precedentes.
Por tanto, complementar el S&OP con un proceso de planificación conocido como ejecución de ventas y operaciones (S&OE) podría ayudar a las empresas a afrontar mejor el momento, afirmaron Higgins y Levy,
Para que esto ocurra se debe tomar en cuenta que el S&OP es más que un proceso, es una forma de trabajar.
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“Debe ser una parte tan importante de la cultura y las prioridades de una organización como lo son las ventas. Asegurar la aceptación ejecutiva de un programa S&OP es fundamental para una ejecución exitosa. Cuando nos presentan una nueva empresa, a menudo preguntamos si hay un profesional de la cadena de suministro en el equipo ejecutivo. A veces lo hay. A menudo no lo hay, y esto puede decir mucho sobre el compromiso de la empresa con la planificación”, resaltó el texto.
Resumieron que no incluir a un ejecutivo de la cadena de suministro en el equipo de toma de decisiones no configura el proceso de S&OP para el éxito.
Además, los autores del texto enfatizaron que, a pesar de las preocupaciones de los planificadores sobre los impactos de la pandemia y la respectiva impredecibilidad para que los maneje el proceso estructurado de S&OP, ésta no debe desaparecer.
Una buena planificación posicionará a una organización para que sea eficaz y ágil. El pronóstico siempre será incorrecto, pero es posible estar menos equivocado, y esa distinción es valiosa”, apuntaron.
Proceso de S&OP debe complementarse
En lugar de abandonar la práctica, creemos que S&OP debe complementarse con un sólido proceso de ejecución de ventas y operaciones (S&OE), enfatizaron.
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El S&OE es un proceso multifuncional que ayuda a las organizaciones a determinar los pasos tácticos discretos que son necesarios para cumplir con los requisitos del trimestre.
El S&OE puede comenzar simplemente como una reunión semanal de demanda/oferta para abordar las decisiones multifuncionales que deben tomarse para ayudar a garantizar que se cumplan los objetivos trimestrales.
También puede iniciar como un punto de contacto semanal entre los participantes de S&OP para analizar las interrupciones “en curso” que no se conocían durante la cadencia normal de los procesos.
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