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La cantidad correcta de inventario para un producto en particular que atiende a un cliente específico depende de la rentabilidad del cliente y del patrón de demanda del producto.
En otras palabras, si la demanda es constante o errática.
Además, la definición correcta de un servicio excelente es cumplir siempre las promesas a los clientes, pero no tiene que (y no debe) hacer las mismas promesas a todos.
Así lo aseguraron los expertos en cadena de suministro Jonathan Byrnes y John Wass en un artículo para CSCMP’s Supply Chain Quarterly.
Ambos recomendaron a las empresas ejecutar múltiples cadenas de suministro paralelas con la estructura de la cadena de suministro y la estrategia de inventario adaptadas al cliente y a productos específicos.
Evita el dilema de los inventarios con herramientas de análisis
“En el pasado, esto era imposible de hacer porque las empresas no tenían información adecuada sobre la rentabilidad de los clientes y los patrones de demanda de productos”, señalaron.
“Tenían que observar métricas financieras agregadas amplias como ingresos, margen bruto y costo. También tenían que monitorear las métricas agregadas de la cadena de suministro, como el porcentaje de envíos de pedidos completos a tiempo. Como resultado, los intervalos de servicio solían ser los mismos para todos los clientes”, abunda el texto.
Pero hoy en día, las herramientas avanzadas de análisis e inteligencia empresarial, como un sistema de gestión de beneficios empresariales (EPM), pueden proporcionar métricas de rentabilidad hasta el nivel de transacción.
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Estos sistemas pueden producir la información de variación de la demanda y las ganancias necesaria para establecer los intervalos correctos de inventario y servicio para cada producto pedido por cada cliente.
Los gerentes de todas las industrias que usan sistemas EPM generalmente encuentran un patrón característico de rentabilidad del cliente:
- El 20% de sus clientes suele generar alrededor del 150% de los beneficios de la empresa
- Estos clientes de “Profit Peak” (máximas ganancias) son sus grandes cuentas de alta rentabilidad
- Para estos clientes, el objetivo es satisfacer perfectamente sus necesidades y encontrar formas de crear innovaciones de servicio que hagan crecer estas relaciones
- El 30% por ciento de sus clientes son cuentas grandes que pierden dinero y terminan erosionando alrededor del 50% de las ganancias obtenidas de los clientes de “Profit Peak”
Reducir costos operativos
Los autores del texto puntualizaron que el problema con estos clientes de “Profit Drain” (fuga de ganancias) es que raras veces se les ofrece un precio por debajo del mercado y están acumulando costos operativos excesivamente altos.
“Por ejemplo, el cliente puede hacer pedidos con demasiada frecuencia o tener un stock de seguridad excesivo. En muchos casos, estas prácticas son costosas para ambas empresas, pero a menudo se pueden revertir fácilmente”, indicaron.
El 50% de sus clientes son cuentas pequeñas que producen ganancias mínimas pero consumen alrededor del 50% de los recursos de una empresa.
Para estos clientes el objetivo es reducir los costos operativos asociados con el servicio, mientras aumentan los pocos que son perspectivas de desarrollo.
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Cuando una empresa es capaz de identificar en cuál de las tres categorías de rentabilidad cae un cliente y cuál es el patrón de demanda/pedido del producto, finalmente se vuelve factible y práctico adaptar su estrategia de inventario al cliente.
Con dicho conocimiento, la empresa ya puede individualizar (y cumplir) sus promesas de servicio al cliente.
En el estudio se presenta una matriz que ejemplifica los intervalos de servicio que una empresa podría prometer a sus clientes. Abordaremos ese apartado en un próximo texto.
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