Cómo construir un programa de diversidad de proveedores con impacto a largo plazo

Hoy más que nunca es urgente para que las organizaciones de compras invertir en la diversidad de proveedores.

Según una encuesta de Gartner del 2020, el 74% de las organizaciones de compras dijeron que tienen la intención de expandir su uso de diversos proveedores en los próximos 12 a 18 meses.

Se trata de programas proactivos que fomentan las sociedades y los contratos con empresas operadas por al menos un 51% de un grupo históricamente subrepresentado o desatendido.

Un informe del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) señala que estos grupos se pueden definir de diversas maneras según la organización y el país, pero normalmente incluyen empresas pequeñas, propiedad de mujeres, veteranos, discapacitados, LGBTQ+ y minorías.

Los líderes de compras que reaccionan rápidamente a la presión de las partes interesadas sin sentar las bases para un programa sólido de diversidad de proveedores tendrán dificultades para mantener el impulso y demostrar valor a largo plazo, añade el texto.

¿Cómo garantizar el éxito de un programa de diversidad de proveedores?

El éxito de un programa de este tipo se basa en el nivel de ambición de la organización por la diversidad de proveedores, que debe reflejarse en las métricas que se rastrean y reportan.

Más del 80% de las organizaciones realizan un seguimiento de su porcentaje de gasto con proveedores diversos, con un objetivo promedio de alcanzar el 10%, según un punto de referencia de Gartner del 2020.

Sin embargo, el seguimiento del porcentaje del gasto por sí solo no demostrará el verdadero valor que un programa de este tipo puede tener en las organizaciones y comunidades.

Para proporcionar una imagen más clara del impacto de un programa, considere reportar números absolutos en lugar de porcentajes, recomienda el informe del CSCMP.

Otra forma de ir más allá de medir solo el gasto es definir el éxito en función de métricas orientadas a los resultados y realizar un seguimiento tanto de la empresa como de las comunidades locales.

Las métricas de resultados de la empresa incluyen la medición del porcentaje de diversos proveedores que superan los objetivos de desempeño del cuadro de mando, la cantidad de soluciones innovadoras proporcionadas por esos jugadores y el ahorro de costos.

Al más alto nivel de ambición, las organizaciones están rastreando el impacto en la comunidad, incluida la cantidad de empleos creados, las contribuciones fiscales y salariales, y el multiplicador de producción del gasto.

Objetivos tras la implementación exitosa del programa

Una vez que haya establecido cómo se ve el éxito de su programa, el siguiente paso es distribuir las métricas en cascada en toda la organización mediante el uso de datos de diversidad compartidas en las evaluaciones de desempeño de los empleados.

Los objetivos orientados a roles ayudan a establecer diferentes niveles de responsabilidad en todos los ámbitos, obligando a los empleados y grupos funcionales a centrarse en el programa junto con las prioridades tradicionales como el costo y la calidad.

Las métricas introducidas deben ser consistentes en toda la organización, pero el grado de responsabilidad cambia con el nivel de antigüedad.

El programa debe contar con los recursos suficientes

Un dato a considerar, según el texto, es que solo el 14% de los líderes de adquisiciones coincidieron en que su programa de diversidad de proveedores cuenta con los recursos suficientes para lograr el éxito a largo plazo.

En la misma encuesta, casi la mitad (45%) de las empresas dijeron que no tenían un equivalente de tiempo completo (ETC) dedicado a las iniciativas vinculadas a esos esfuerzos.

Muchos líderes de programas están apoyando estas iniciativas “fuera de su escritorio” entre el 15 % y el 25 % de su tiempo; como resultado, las actividades tradicionales de abastecimiento estratégico tienen prioridad y esas iniciativas pueden quedar rezagadas.

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Generar conciencia

El liderazgo moldea y nutre el comportamiento deseado en primer lugar. Si los profesionales de compras ven que los líderes priorizan la diversidad, entonces se sentirán capacitados para hacer lo mismo en las actividades de abastecimiento estratégico.

Generar impulso para el programa y comercializar las capacidades es un esfuerzo continuo.

Para hacer esto, debe haber una estrategia consistente para generar conciencia con las partes interesadas clave a través de canales internos y externos.

Además, uno de los elementos más importantes de este programa que a menudo se pasa por alto es hacer ajustes al propio proceso de abastecimiento para permitir que diversos proveedores compitan y ganen negocios.

Requerir la inclusión de diversos proveedores en un evento de licitación competitiva simplemente no es suficiente. Es posible que algunos no tengan los datos históricos.

Una revisión de los requisitos puede mostrar situaciones a simplificar e incluir diversas definiciones en los criterios de adjudicación.

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El componente final de estos proyectos de primer nivel es tomar medidas para retener a los diversos proveedores en su base de suministro.

Sin esfuerzos continuos de retención, estará constantemente tapando un balde agujereado y rellenando programas para alcanzar objetivos.

THE LOGISTICS WORLD

Carlos Juárez

Reportero de THE LOGISTICS WORLD® especializado en logística y cadena de suministro, con más de 15 años de experiencia. También cubre fuentes mundiales, de economía y negocios, y colabora para UnoTV.