Las transiciones de liderazgo pueden ser desafiantes, pero representan una oportunidad para elevar el perfil de la contratación y la adquisición como un socio estratégico que impulsa la innovación y los resultados de la empresa.
- Así lo aseguró la consultora Gartner, que enumeró sus 10 principales prioridades para los líderes de adquisiciones y abastecimiento
El reporte Top 10 Priorities for New Sourcing & Procurement Leaders dice que es fundamental para los líderes nuevos de abastecimiento y adquisiciones identificar prioridades críticas de los socios comerciales internos.
De ese modo, es más fácil determinar cómo se les puede apoyar con la base de suministro extendida.
Dilemas de los nuevos líderes
La mayoría de las organizaciones, determinó el texto, ven nuevas transiciones de liderazgo como eventos únicos.
Eso trae como resultado que los nuevos líderes se autogestionen sus movimientos.
Esto crea un problema, dice el reporte, porque los nuevos líderes quedan a merced de ellos mismos.
Queda bajo su propio criterio establecer una nueva visión para su función y ejecutar rápidamente proyectos y cambios de alto impacto.
Por ese motivo, no es sorpresa que muchos nuevos líderes se enfrenten a un número abrumador de tareas durante sus primeros meses.
El reporte propone maximizar la nueva relación de líder y los trabajadores para elevar el perfil estratégico de la contratación, con un marco de transición bien diseñado.
El informe aclara las prioridades inmediatas para los nuevos líderes, según la consultora.
Así podrían avanzar con confianza en la evaluación y creación de fuentes y madurez de adquisición, creación de relaciones con las partes interesadas, mitigar los riesgos de los proveedores y diseñar un plan de acción.
Prioridades de los recién nombrados líderes de abastecimiento
Estas son las 10 prioridades a considerar tras la contratación de nuevos líderes de abastecimiento y adquisiciones.
- Visión y estrategia de adquisiciones
- Tecnología de adquisiciones
- Tendencias de la industria de adquisiciones
- Relaciones y comunicaciones eficaces de las partes interesadas
- Gestión del rendimiento de las adquisiciones y puntos de referencia
- Implementar análisis avanzados
- Modelos de operación de adquisición, gobernanza y diseño de organizaciones
- Disrupción digital y transformación de negocios
- Adquisición de talento, cultura y personas
- Optimización de costes
A través de una tabla de comparativos, el estudio determina cómo serían dichas transiciones dependiendo de casos específicos.
Veterano – contratación externa
El veterano tiene una buena idea de lo que se necesita para tener éxito en el trabajo. Por tanto, debe guiar a la nueva contratación para construir relaciones con las partes interesadas y establecer su marca desde el principio.
Si el contratado es de otra industria, tendrá que rápidamente ponerse al día con generalidades y las tendencias tecnológicas relevantes.
Interinato – contratación interna
Este formato debe ocuparse de mantener la continuidad y ejecutar las operaciones del día a día.
Al igual que la contratación por primera vez, existen oportunidades para desarrollar negocios.
Primera vez – contratación interna
La contratación por primera vez se ocupa de ejecutar las operaciones diarias, gestionar costos, resolver problemas y entregar programas a tiempo dentro del presupuesto.
Es una oportunidad para construir relaciones comerciales y brindar una visión estratégica.
First Ever - contratación interna/externa
El líder de abastecimiento y adquisiciones por vez primera se centra igualmente en garantizar operaciones diarias proporcionando una visión estratégica y fomentando la participación de las partes interesadas.
Consultor - contratación externa
El consultor contratado puede tener conocimiento previo de la organización.
Deberá fomentar la confianza entre las partes interesadas y el personal.
Eso es una prioridad, ya que en esos momentos los empleados necesitan más a un líder que a un experto.
Motivos para hacer cambios de liderazgo
Respecto a las circunstancias que motiva al cambio de timón, el estudio detalla:
Si se trata de abrir nuevos caminos, el líder debe definir claramente las responsabilidades y objetivos para que sean totalmente comprendidas por las partes interesadas.
En el caso de un Jump-Start porque la organización necesita avanzar en un nueva dirección rápidamente, se deben comprender rápidamente los contextos organizacionales y de equipo.
Por tanto, hay que utilizar las redes y el equipo para socializar e impulsar el cambio.
Si se trata de un cambio tras un “choque de trenes” porque el predecesor no fue exitoso, se deberá crear una visión clara y fortalecer las relaciones afectadas por bajo rendimiento.
Cuando el cambio obedece a mantener el tren funcionando se debe continuar con programas y operaciones de éxito probado mientras se identifican oportunidades para crecer y transformar el negocio.
En el caso de reemplazar a un ícono, habrá que forjar relaciones para legitimar y avanzar en la nueva agenda.
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