¿Por qué las estrategias ESG no terminan de empatar con el negocio?

En los últimos años, la sostenibilidad dejó de estar en los márgenes del discurso empresarial en México y Centroamérica. Hoy aparece en reuniones de consejo, en reportes anuales, en conversaciones con clientes internacionales y en compromisos públicos de grandes compañías.

Sin embargo, el estudio Panorama ASG en México y Centroamérica 2025 revela algo que muchas organizaciones preferirían no admitir: la sostenibilidad avanza, sí, pero avanza sin integrarse del todo a la estrategia de negocio.

La región está entrando a una fase donde las empresas reconocen la importancia del tema, pero todavía lo gestionan al margen de sus motores operativos y financieros.

Este desfase se refleja de inmediato en la forma en que las iniciativas ASG se despliegan dentro de las organizaciones.

Cerca de la mitad de las empresas —46% en México y 36% en Centroamérica— ya ejecuta acciones relacionadas con sostenibilidad, medición de impacto social o gobierno corporativo. Pero estas acciones no están formalmente conectadas con su estrategia.

Operan como piezas sueltas: un programa de reciclaje aquí, un piloto de eficiencia energética allá, un reporte voluntario para un cliente estratégico.

Sin una estrategia articulada, las iniciativas se vuelven esfuerzos que compiten por relevancia dentro de la empresa, y rara vez alcanzan la escala suficiente para incidir en la operación.

La dificultad de ver el valor cuando la medición no está madura

Uno de los hallazgos más elocuentes del estudio es la percepción de valor. La mayoría de las empresas aún no ve un beneficio claro en las acciones ASG.

En México, 56% afirma no haber identificado un valor comercial; en Centroamérica, el porcentaje es de 46%. Y otro 34% considera que el valor aparece solo en casos aislados, no como parte de la estrategia general.

Esta falta de visibilidad no necesariamente significa que el valor no exista, sino que la empresa no ha podido medirlo, conectarlo con sus indicadores o traducirlo en decisiones de negocio. En sectores donde los márgenes se encuentran bajo presión —como transporte, logística, manufactura o distribución— es difícil impulsar iniciativas que no demuestren retorno.

La sostenibilidad, cuando carece de métricas robustas, queda relegada al terreno de las buenas intenciones, como si fuera un proyecto paralelo que “no estorba”, pero tampoco transforma.

Aquí se encuentra uno de los factores más críticos de desconexión: las organizaciones necesitan evidencia interna para creer en la sostenibilidad como palanca de competitividad, pero esa evidencia se construye únicamente cuando existe infraestructura para medir, comparar, analizar y reportar.

El presupuesto revela dónde está la prioridad

La relación entre presupuesto y estrategia ASG es otro espejo perfecto de la madurez empresarial. En México, 23% de las organizaciones no destina recursos específicos al tema; en Centroamérica, la cifra es 18%. Y quienes sí asignan presupuesto lo enfocan, principalmente, en cumplimiento regulatorio, no en integración operativa.

Esto quiere decir que la inversión se utiliza para atender lo urgente —evitar sanciones, cumplir con normativas, responder a requerimientos de clientes—, pero no para lo estratégico: mejorar eficiencia energética, invertir en trazabilidad, avanzar en descarbonización, automatizar la recolección de datos o profesionalizar la gestión ASG. Se invierte, en resumen, para cumplir, no para transformar.

En sectores logísticos, este enfoque reactivo tiene un costo. Las empresas globales que operan cadenas de suministro más exigentes ya piden información de emisiones, procesos de debida diligencia y criterios sociales a sus proveedores. No invertir en capacidades ASG es, de alguna manera, limitar la posibilidad de competir.

La gobernanza como pieza faltante de la ecuación

Aunque los consejos de administración y las direcciones generales empiezan a involucrarse en temas ASG, la estructura interna aún no está configurada para que la sostenibilidad influya en el negocio.

El estudio muestra que solo entre 33% y 36% de las empresas cuentan con métricas ASG para la toma de decisiones; más de la mitad no liga la compensación directiva a resultados ASG; y entre 30% y 40% de las organizaciones todavía recopilan datos de forma manual.

Esta combinación —sin métricas, sin incentivos y sin sistemas— impide que ASG se convierta en un lenguaje común dentro de la empresa. Cuando los datos se dispersan en hojas de cálculo o se generan solo para cumplir con un reporte anual, la sostenibilidad pierde presencia en los tableros operativos. Y sin presencia, pierde prioridad.

Es un círculo que se retroalimenta: no se prioriza porque no se mide, y no se mide porque no se percibe como prioridad.

Un mapa incompleto de riesgos y materialidad

El proceso de materialidad —identificar qué temas ASG son realmente críticos para el negocio— debería ser el punto de partida para construir una estrategia sólida. Sin embargo, el estudio revela que un tercio de las empresas en la región no ha realizado este ejercicio. Otro tercio lo ha hecho de forma parcial, sin traducirlo en metas ni planes concretos.

El resultado es una estrategia sin brújula: empresas que avanzan sin claridad de riesgos, sin entender qué temas pueden afectar su operación, su cadena de suministro, sus costos o su reputación.

Esto explica por qué algunas organizaciones invierten en iniciativas que no resuelven los desafíos más urgentes, como la gestión del agua, la reducción de emisiones, la salud y seguridad laboral o la resiliencia frente a eventos climáticos extremos.

En la región, donde fenómenos como sequías, inundaciones o interrupciones logísticas ya afectan la continuidad operativa, esta falta de materialidad se vuelve un riesgo estratégico.

La sostenibilidad avanza, pero por impulso externo

Un patrón claro emerge del estudio: las empresas avanzan en ASG porque se ven presionadas por el entorno. La regulación, los clientes globales, los inversionistas y las cadenas de suministro exigen información y cumplimiento. Ese es el motor.

Lo que aún no se consolida es el impulso interno: la visión de que la sostenibilidad puede mejorar eficiencia, abrir mercados, reducir costos operativos o fortalecer la resiliencia de la cadena.

Mientras ASG continúe siendo una respuesta a demandas externas —y no una decisión estratégica— la integración al negocio seguirá siendo limitada. Las empresas avanzarán, pero sin transformar su modelo operativo.

Un punto de inflexión que todavía no se cruza

La conclusión del estudio es clara: el reto no está en adoptar más proyectos, sino en alinear los existentes con el negocio. La sostenibilidad no cuaja porque todavía no se gestiona como parte del desempeño corporativo: no forma parte de la lógica financiera, no define decisiones clave y no condiciona los incentivos internos.

Pero la oportunidad está ahí, y es considerable. Las organizaciones que logren cerrar la brecha —con métricas, sistemas, presupuestos estratégicos y una materialidad bien definida— podrán utilizar ASG como palanca de competitividad.

En una región expuesta a riesgos climáticos, presiones regulatorias y cadenas de suministro globales cada vez más estrictas, esa integración no será opcional por mucho tiempo.

La pregunta ya no es si las empresas deben avanzar en sostenibilidad, sino cómo y cuándo lograrán integrarla verdaderamente a su estrategia de negocio. Ese será el punto donde ASG, por fin, dejará de ser un esfuerzo paralelo para convertirse en un verdadero motor de valor.