Guía para evaluar y mejorar tus procesos de S&OP, parte 2

A lo largo de los años, el proceso de planificación de ventas y operaciones, o S&OP (por sus siglas en inglés), se ha convertido en la piedra angular del panorama de planeación moderno.

La planificación de escenarios permite a los tomadores de decisiones explorar diferentes alternativas al supuesto de referencia.

Aunque cada organización tiene su propio enfoque, la preparación exitosa de las reuniones operativas/ejecutivas de S&OP a menudo sigue una secuencia clara de pasos que conducen a la toma de decisiones exitosa.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) compartió una guía realizada por ejecutivos de la consultora McKinsey y la Kühne Logistics University en la que presentan cinco pasos para lograr el éxito empresarial.

En un texto previo analizamos los primeros dos pasos. Toca turno a los tres restantes.

Paso 3: Introducir escenarios

Muchos sistemas de planificación avanzados ofrecen la capacidad de evaluar las consecuencias de los escenarios seleccionados.

Para tener un proceso de planificación de escenarios verdaderamente automatizado, es crucial que la solución utilice un modelo de estructura de costos basado en información actualizada.

Puede haber muchas fluctuaciones en datos como el costo de los materiales locales, el costo de conversión para la producción interna, las capacidades de los fabricantes contratados o las tarifas de flete.

El sistema debe reflejar los niveles correctos para garantizar una evaluación precisa de los escenarios.

Finalmente, el número de escenarios debe limitarse para que sean fáciles de gestionar (tanto desde una perspectiva de evaluación como desde una perspectiva de interpretación una vez realizada la evaluación).

Incluso si una empresa no dispone de un sistema de planificación avanzada, la evaluación (semi)manual debería seguir este mismo enfoque general.

Sin embargo, la atención debería centrarse en estimar el impacto de la lista corta de escenarios seleccionados en una estructura de costos simplificada.

Paso 4: realizar una evaluación basada en el sistema

Los sistemas de planificación avanzados suelen tener la capacidad de evaluar escenarios directamente en la herramienta.

En consecuencia, la evaluación se lleva a cabo directamente en el entorno de planificación.

Considera todas las interconexiones relevantes, así como los datos maestros y transaccionales disponibles en el sistema.

Con ese tipo de sistema, la evaluación de escenarios más complejos se puede manejar más fácilmente y con mayor precisión en comparación con los sistemas más antiguos.

No obstante, sigue siendo importante configurar minuciosamente los pasos 1 a 3 para agregar valor real.

La carga de trabajo restante para los planificadores está determinada finalmente por la capacidad de la herramienta para recordar y (re)utilizar alternativas de escenarios preconfiguradas.

Paso 5: realizar la puntuación

Cuando se trata de los criterios utilizados para evaluar escenarios en S&OP, las empresas normalmente necesitan considerar una variedad de métricas diferentes.

A veces incluso competitivas, como márgenes, costos, tiempos de entrega, inventarios o niveles de servicio.

Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, no existe una única métrica dominante que sea superior en todas las dimensiones del desempeño, detalla la guía.

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Una opción de transporte aéreo, por ejemplo, podría garantizar que la entrega de los volúmenes de ventas requeridos se realice a tiempo, pero podría resultar muy costosa y generar márgenes más bajos.

O una opción de fabricación por contrato podría ser menos costosa pero no proporcionar el volumen total necesario.

O la opción de producir en otro sitio de producción podría ser más barata pero provocaría retrasos en las entregas.

Desacuerdos sobre los escenarios

Es necesario evaluar cada escenario en función de estas diferentes métricas de desempeño y es necesario señalar los riesgos.

En los casos en los que se necesitan decisiones de compensación, pueden surgir desacuerdos sobre qué escenario preferir entre las diferentes partes interesadas en la reunión de S&OP.

Esto suele ocurrir porque los objetivos en conflicto no están bien alineados.

También ocurre porque las métricas cuantitativas (como los impactos en los márgenes o el inventario) deben ponderarse con criterios cualitativos (como la importancia estratégica de los clientes o los riesgos para la reputación).

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Para ilustrar los beneficios de la planificación de escenarios, la guía seleccionó tres ejemplos del mundo real, cada uno de un segmento industrial diferente.

Abordaremos esos tres ejemplos en una próxima entrega.