18 de Julio de 2024

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Logística y distribución

Guía para evaluar y mejorar tus procesos de S&OP, parte 1

El ciclo clásico de S&OP suele estructurarse en torno a cuatro aspectos clave
Carlos Juárez
S&OP

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Las interrupciones que han vivido las cadenas de suministro en los últimos tres años crearon un nivel de disrupción y urgencia que requiere procesos de S&OP sólidos y ágiles que respondan adecuadamente a las fluctuaciones masivas en la oferta y la demanda.

A lo largo de los años, el proceso de planificación de ventas y operaciones, o S&OP por sus siglas en inglés, se ha convertido en la piedra angular del panorama de planeación moderno.

Cuando se hacen de manera correcta, estos procesos proporcionan transparencia a la oferta y la demanda así como a cualquier problema que surja entre ambos. También permiten modelar escenarios relevantes y tomar decisiones ágiles y basados en hechos utilizando los escenarios evaluados.

El ciclo clásico de S&OP suele estructurarse en torno a cuatro aspectos clave:

  • Revisión de la demanda: aprobación del pronóstico de demanda consensuado
  • Revisión de la oferta: desarrollar y alinear escenarios de oferta para cumplir con el pronóstico de la demanda
  • Operacional/Pre-S&OP: alinear el plan de oferta y demanda final, sopesar opciones y seleccionar la más rentable
  • Executive S&OP: resolver necesidades de decisiones escaladas que tienen el mayor impacto comercial

La planificación de escenarios permite a los tomadores de decisiones explorar diferentes alternativas al supuesto de referencia.

Para ello, se prueba y evalúa el impacto de opciones específicas (por ejemplo, aplicar la configuración de la demanda, preproducir un inventario o aprovechar un fabricante por contrato) en los indicadores clave de desempeño (KPIs).

Cinco pasos para el éxito

Aunque cada organización tiene su propio enfoque, la preparación exitosa de las reuniones operativas/ejecutivas de S&OP a menudo sigue una secuencia clara de pasos que conducen a la toma de decisiones exitosa.

Así lo detalló un texto del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) realizado por ejecutivos de la consultora McKinsey y la Kühne Logistics University.

En la primera entrega de esta guía, analizaremos los primeros dos pasos. Y próximamente, detallaremos los siguientes así como algunos ejemplos de compañías que están aprovechando los beneficios de estas decisiones exitosas.

Paso 1: Identificar problemas

Durante las revisiones de la oferta y la demanda, y el emparejamiento de la oferta y la demanda, se crean y concilian planes de oferta y demanda.

Aquí, los desequilibrios se hacen evidentes, ya sea porque la capacidad planificadas no se utiliza plenamente o porque la demanda es mayor a lo que se tiene actualmente.

Los planificadores (o el sistema de planificación) pueden equilibrar brechas menores basándose en reglas predefinidas, como la preproducción con semanas de anticipación o la acumulación/reducción de inventarios dentro de umbrales determinados.

S&OP

Sin embargo, persistirán desequilibrios que no pueden solucionarse automáticamente ni a nivel operativo y requieren un análisis sólido y una toma de decisiones interdisciplinaria en la reunión S&OP.

Por ejemplo, una planta de producción subutilizada podría aprovecharse mejor y podría haber suficientes materias primas disponibles para producir más del producto A. Pero el mercado parece estar saturado para este artículo al precio actual.

Para alcanzar un plan S&OP factible, habría que investigar actividades promocionales para el producto A y/o aumentar el suministro de material para el producto B.

Si una empresa está utilizando una herramienta para respaldar su proceso de planificación, identificar los problemas correctos que deben escalarse debería ser una actividad bastante rutinaria: los desajustes entre la demanda y la oferta se marcan (normalmente) automáticamente según las reglas proporcionadas.

Paso 2: definir escenarios de mitigación

Una vez identificados los problemas, hay que encontrar posibles soluciones para cerrar la brecha entre la oferta y la demanda.

Normalmente, hay demasiados escenarios y se necesita mucho tiempo y esfuerzo para definir y evaluar cada uno (a menos que haya un sistema de planificación autónomo).

Así, los gerentes deben seleccionar las opciones más factibles para hacer un análisis más profundo y preguntarse cuáles son los escenarios que han funcionado bien en el pasado y que podrían funcionar bien en la situación actual.

Según el análisis de los expertos, la mayoría de las empresas confían en los conocimientos y la experiencia de sus planificadores para tomar estas decisiones. Sólo unas pocas miden el impacto comercial y, por lo tanto, cuentan con datos sólidos que pueden utilizar para crear una lista corta de opciones. 

Suponiendo que la demanda excede la oferta que se planificó, los escenarios de oferta podrían ser, por ejemplo, usar mano de obra adicional o turnos extra, aprovechar un fabricante contratado, preproducir volúmenes y usar inventarios, o seguir el escenario tal como está planificado. oferta, lo que daría lugar a demandas que no podrían satisfacerse.

Estas opciones tienen un costo y un tiempo de espera hasta su plena operatividad, lo cual debe tenerse en cuenta.

Evalución de escenarios

La lista corta de escenarios debe seleccionarse en función del objetivo general de la empresa. Hay que analizar, por ejemplo, si se quiere optimizar el servicio, el costo, el inventario o la sostenibilidad.

Para evitar que el océano hierva, detalló el texto, es necesario alinear los parámetros para evaluar los diferentes escenarios desde el principio, vinculándolos estrechamente con el sistema de incentivos local.

La desalineación puede llevar a que la ejecución no siga el plan acordado.

Por ejemplo, una empresa puede decidir optimizar la capacidad basándose en la utilización del equipo, a pesar de que el objetivo general sea reducir los inventarios.

En una siguiente entrega abordaremos los otros pasos restantes.


Carlos Juárez

Reportero de THE LOGISTICS WORLD® especializado en logística y cadena de suministro, con más de 15 años de experiencia. También cubre fuentes mundiales, de economía y negocios, y colabora para UnoTV.

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