Esta es la cuarta entrega de la serie de artículos cortos que describen el modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), que se desarrollará en el Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”, a realizarse en México D.F. el 15 de Marzo de 2007. El SCM3P está basado en el gerenciamiento de las relaciones con clientes y proveedores en forma estratégica, a diferencia de la visión más operativa de SCM. En este artículo se describe la dinámica de una sesión de partnership, en donde múltiples ejecutivos de ambos lados de una relación configuran a medida cómo operará la relación, de acuerdo a sus expectativas de beneficios provistos por la relación.
En el primer artículo se describieron los cambios que están ocurriendo (y seguirán sucediendo) en el entorno de negocios, que hacen que el gerenciamiento de relaciones con clientes y con proveedores sea prioritario, en la agenda de los ejecutivos de las empresas que desean competir a nivel mundial. En la segunda entrega, se describió la historia detrás del desarrollo del modelo, para que el lector pueda ver la motivación detrás de los ejecutivos y académicos que participaron en el desarrollo del modelo SCM3P. En la tercera entrega se detalló cómo es que los procesos Customer Relationship Management y Supplier Relationship Management forman los eslabones de las cadenas de abastecimiento. En esta, la cuarta entrega, se describe cómo se usa en la práctica el Modelo de Partnership para configurar relaciones de negocio de alto rendimiento entre un cliente y un proveedor.
Modelo de Partnership
En la segunda entrega de esta serie, se mencionó que el modelo SCM3P comenzó con el desarrollo del Modelo de Partnership; esto fue durante la segunda mitad de los ‘90s. Los miembros del The Global Supply Chain Forum le encomendaron al Profesor Douglas M. Lambert investigar sobre relaciones de negocio. Unánimemente, los miembros del Foro estuvieron de acuerdo en que lograr formar y mantener relaciones de negocio estables se tornaría un ventaja competitiva.
El Dr. Lambert comenzó por identificar las razones principales por las que una relación de negocios fracasa. También, contrastó conceptos y práctica para enumerar las claves de una relación de negocios saludable, mutuamente beneficiosa y sustentable en el tiempo. Más allá de los desarrollos conceptuales, una contribución clave que realizaron el Dr. Lambert y su equipo fue lograr tornar los conceptos desarrollados en una herramienta que se pueda utilizar en la práctica.
Un partnership es una relación de negocios a medida basada en confianza mutua, apertura, riesgo y recompensas compartidas, que producen una ventaja competitiva estratégica resultando en una performance mayor que la que se alcanzaría trabajando en ausencia de un partnership. En general, se tiende a pensar en los tipos de relaciones de negocio como una dicotomía: tenemos un partnership o tenemos una relación transaccional. Se definieron tres tipos de relaciones tipo partnership, se llaman Tipo I, Tipo II, Tipo III. Ninguno de estos tipos de partnership es mejor que otro, simplemente hay uno que es el adecuado para cada relación.
Una Sesión de Partnership es una reunión de dos días de duración, en donde los ejecutivos de dos empresas (un cliente y un proveedor), recorren cada uno de los aspectos que hay que tener en cuenta para diseñar una relación de negocios de alto rendimiento. Una Sesión de Partnership tiene las siguientes partes:
1) Articulación de drivers;
2) Evaluación de facilitadores;
3) Evaluación y configuración del estado actual y el estado deseado de los componentes de management.
La sesión finaliza desarrollando los ítems de acción para materializar los beneficios esperados del partnership.
Sesión de Articulación de Drivers
La sesión de partnership comienza con las dos empresas trabajando por separado, articulando sus razones (drivers) por las que quieren forjar un partnership con la otra empresa. Los drivers representan las expectativas de diseñar una relación tipo partnership. Los drivers son logros que no se podrían conseguir si continúan trabajando como en el pasado. Cuánto más fuertes sean los drivers, mayor es el potencial de la relación.
Los drivers vienen en cuatro categorías:
- Mejora en la eficiencia de Activos y Costos.
- Mejora en el Servicio al Cliente.
- Mejora Competitiva en Marketing.
- Crecimiento/Estabilidad de Ingresos.
Los ejecutivos de cada empresa listan sus razones para formar un partnership y luego se agrupan en estas cuatro categorías. Dependiendo el caso, una empresa puede tener algún driver en cada categoría, mucho en una en particular y, eventualmente, tener alguna vacía.
Dado que los drivers son las razones que motivan a una empresa a forjar un partnership con la otra, los drivers son las mejoras que cada una de las empresas cree poder conseguir con la ayuda de la otra empresa. Si esperamos de la otra parte que nos ayude a lograr una mejora, la otra parte tiene que saber con detalle a qué se está comprometiendo. Por esto, para cada driver es necesario especificar una métrica, un resultado que nos indique que estamos satisfechos con respecto a ese driver.
Si un driver de un cliente es que un proveedor logre una reducción del costo total, tenemos que especificar por qué porcentaje. Si el driver es que el proveedor participe de nuestro proceso de desarrollo de producto aportando ideas, tenemos que especificar cuántas ideas por año esperamos que el proveedor aporte. Lo mismo pasa si somos el proveedor y le pedimos a nuestro cliente que nos asigne un mayor share de su compra; tenemos que especificar que esperamos un tanto por ciento.
Una vez cada empresa por separado ha articulado sus drivers, el grupo se ensambla y cada empresa presenta sus drivers a la otra. Este es el momento para hablar, pedir aclaraciones o manifestar que un driver no será factible. Inclusive la negativa es algo muy positivo para la relación, porque representa establecer las expectativas mutuamente. También este es el momento para analizar las métricas, si alguien cree que son muy exigentes u optimistas. Durante esta sesión, ambos lados de la relación se están comprometiendo a ayudar al otro a cumplir las expectativas de la relación.
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Sesión de Evaluación de Facilitadores
Durante la sesión de facilitadores, ambas empresas en conjunto evalúan la compatibilidad que existe entre las dos empresas.
Existen cuatro categorías principales de facilitadores:
- Compatibilidad corporativa.
- Filosofías y técnicas de management compatibles.
- Reciprocidad.
- Simetría entre las dos partes.
En términos generales, la compatibilidad corporativa se refiere a la cultura, y a cuán consistentes son los planes de negocio y las prácticas de gestión de ambas empresas. Las filosofías y técnicas de management se refieren a las estructuras organizaciones, al tipo de motivación utilizado y al grado de apoyo del alta gerencia, entre otros.
Reciprocidad se refiere a la capacidad demostrada de pensar y actuar considerando la perspectiva del otro, expresar objetivos y expectativas compartidas, y el respeto mutuo.
Simetría incluye consideraciones como el tamaño relativo de ambas empresas, la fortaleza financiera, y la imagen de marca o reputación.
A diferencia de los drivers que son expectativas de la gerencia de cada empresa, los facilitadores están presentes en la relación o no lo están. No se pueden generar en el corto plazo.
De la combinación de drivers y facilitadores surge el tipo de partnership que es apropiado para la relación. Basado en las observaciones realizadas durante el desarrollo, el modelo prescribe cuál es el grado apropiado de partnership. Esto es una decisión clave, ya que cuánto más estrecha sea el partnership, más recursos de gestión cada empresa debe dedicar para que la relación de negocios sea exitosa.
Componentes de Management
Los componentes de management son los factores controlables por la gerencia.
Existen ocho categorías de componentes de management:
- Planificación.
- Controles Operativos Conjuntos.
- Comunicaciones.
- Compartir Riesgos y Recompensas.
- Confianza mutua y Compromiso.
- Estilo de Contrato.
- Alcance amplio.
- Inversiones Financieras.
El Modelo de Partnership prescribe que los componentes de management deben implementarse a nivel Bajo, Medio y Alto según el partnership sea Tipo I, II, o III, respectivamente. Por ejemplo, para un partnership Tipo I, la planificación debe ser ad-hoc, focalizada en tareas y los planes existentes en cada empresa se comparten. En el otro extremo, la planificación para una relación Tipo III debería ser sistemática, focalizada en todos los aspectos de la relación, y los planes deben ser desarrollados conjuntamente.
En la sesión de componentes de management, los ejecutivos de ambas empresas evalúan la situación actual de los componentes de management y la situación futura. Si la relación es del Tipo II y el grupo acuerda que la mayoría de los componentes de management están implementados a nivel Bajo, entonces el grupo decide a qué nivel llevar cada componente y cómo hacerlo. Si no hay una concordancia entre el tipo de relación y el nivel de los componentes de management (en lo general), es muy posible que las empresas no consigan materializar sus drivers.
La última parte de una Sesión de Partnership es la articulación de los ítems de acción. En este momento se toman los drivers de ambas partes y se designa un responsable de cada lado para cada ítem de acción. En situaciones en que los drivers implicaban la dedicación de muchos recursos, se articularon ítems de acción para los drivers más importantes (por ejemplo, los drivers relacionados con planificación conjunta suelen ser los prioritarios).
Tener drivers y facilitadores fuertes como para un partnership Tipo III y configurar los componentes de management como Tipo I, muy probablemente resulte en que los drivers no se materialicen. Lo opuesto también es cierto. Tener drivers y facilitadores como para un partnership Tipo I y configurar los componentes de management como Tipo III resultará en insatisfacción.
Configurar inadecuadamente una relación de negocios llevará a al menos uno de los siguientes problemas: expectativas incumplidas, excesivos recursos dedicados a una relación que no genera beneficios, problemas de comunicación, tensión entre las partes y frustración en los ejecutivos. Por esta razón, el Modelo de Partnership ha sido usado con éxito como una herramienta para asistir en la configuración adecuada de una relación de negocios.
Si desea más información sobre este tema, durante el Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”, el Dr. Lambert compartirá con los asistentes todos sus conocimientos sobre la conformación de relaciones de negocio tipo partnership.
