En la actualidad las empresas sufren una serie de presiones para mejorar la coordinación entre sus procesos de ventas y operaciones (S&OP), las que se pueden resumir en:
- Exigencia de los clientes en mejorar el cumplimiento de sus pedidos.
- Necesidad de mejorar el retorno de los activos.
- Disminución en los márgenes de los negocios.
- Presiones en retener a los clientes.
- Aumento de los lead time de abastecimiento y de su variabilidad (abastecimiento global).
- Variabilidad de la demanda, y por consiguiente la necesidad de ir actualizando los planes de ventas, inventarios, fabricación y compras.
Los procesos S&OP tradicionales no son capaces de abordar exitosamente los desafíos anteriores, principalmente por las siguientes limitaciones:
- El proceso S&OP no está alineado explícitamente con la estrategia de la empresa.
- No logra la respuesta financiera óptima: los principales inductores del S&OP son nivel de servicio, utilización de la capacidad y métricas de abastecimiento, pero la mayoría de las veces se desconoce el impacto en las metas financieras de la empresa. Así también los procesos S&OP se han enfocado primariamente en la estrategia de “brocha-gorda” de reducción global de los inventarios sin un adecuado análisis de segmentación.
- Débil integración con las metas financieras: típicamente los análisis son secuenciales y están basados en supuestos desactualizados.
- Frecuencia insuficiente del S&OP: las empresas con procesos S&OP más frecuentes obtienen mejores cumplimientos en los pedidos de clientes (Fill Rate).
- La agilidad del proceso es limitada: dificultad en poder adaptarse a la dinámica del mercado, pudiendo modificar la frecuencia de planeación para algunos productos y/o familias de productos.
Un S&OP con frecuencia semanal debiese permitir un mejor cumplimiento del Plan de Negocios de las empresas. Así también, un modelo integrado de la empresa debiese representar en forma holística la producción, el abastecimiento, la demanda, la logística de almacenamiento y distribución, pudiendo realizar análisis (planificación; “what-if”) en diferentes frecuencias de ejecución.
Es decir, en base a una segmentación de productos, definir ciclos de planificación diarios, semanales y mensuales. Por ejemplo, el 1% de los SKUs que proveen el 6% del margen, se podrían planificar en una base diaria, mejorando sustancialmente la exactitud de su pronóstico, y el 94% de los SKUs en una base mensual.
El concepto de Integrated Business Planning (IBP) surgió en el año 1996 en la Universidad de Massachusetts, donde se desarrolló una tecnología para capturar y explotar el conocimiento experto, basado en la tecnología COR (razonamiento basado en restricciones), el cual permite realizar:
- Análisis del tipo “what-if”.
- Simulaciones.
- Optimización de cualquier variable o proporción, incluyendo balance, rentabilidad, valor presente neto, flujo de caja, etc.
- Análisis de sensibilidad inteligente.
- Restricciones (no factibilidades).
- Comprensión de relaciones causa-efecto.
- Análisis de costos de oportunidad y valor económico agregado.
La definición que realiza la empresa Gartner del concepto Integrated Business Planning es la siguiente: “Conjunto de procesos, sistemas y competencias que conforman la capacidad de modelamiento y alineamiento estratégico pendiente o faltante en los procesos de coordinación de operaciones y ventas (S&OP) tradicionales enfocados en las operaciones. La planificación Integrada de Negocios (IBP) reúne el gerenciamiento del desempeño corporativo con el proceso S&OP, agregando la capacidad de hacer análisis y modelamiento estratégico y financiero”.
Se visualiza que el IBP tiene aplicabilidad en:
- Análisis de rentabilidad de productos.
- Análisis de rentabilidad de clientes.
- Análisis de proyectos de inversión.
- Análisis tributario (precios de transferencia entre diferentes unidades de negocio).
- Análisis de operaciones de fabricación.
- Análisis de decisiones de abastecimiento y compras.
- Diseño de redes de distribución.
- Análisis de decisiones logísticas (por ejemplo: modo de transporte a usar, rutas de transporte, etc).
- Políticas de precio y curvas de demanda.
- Definición de las políticas del negocio.
- Definición de la estrategia competitiva.
Las soluciones del tipo IBP permiten representar un problema de negocios en forma realista sin sacrificar la complejidad del mismo, definiendo modelos con gran cantidad de datos de diferentes fuentes (diferentes sistemas). Mediante los datos actuales del negocio, es posible investigar las brechas (Gaps) que se producen entre el Plan de Negocios y el Forecast Operacional, determinar dónde los costos son mayores e investigar por qué son mayores. Así también, se pueden ejecutar escenarios, aplicar optimización, para determinar acciones que permitan eliminar las brechas. El esquema operacional y de sistemas de lo indicado sería el representado en el gráfico 4. Un mapeo de un proceso del tipo IBP, con actividades semanales y mensuales puede ser similar al del gráfico 5.
Podemos estar seguros, que el uso de tecnologías, aplicaciones y procesos del tipo IBP será una de las mega tendencias de la logística de los próximos años.
