Ignorar los riesgos e incertidumbres es un comportamiento casi innato, en el que subestimamos las probabilidades que se encuentran en los eventos inusuales. Esto no pasa desapercibido en el desarrollo de estrategias, cuanto más lejos nos encontremos de la ocurrencia optamos por desatenderlas.
Las cadenas de suministro por naturaleza no son constantes, toman medidas camaleónicas de recolección o de expansión, tanto de sus operaciones como de sus participantes para acoplarse a la coyuntura.
Sin embargo, las acciones deben responder de manera responsable y sostenible a un objetivo que disminuya la exposición a un entorno de incertidumbre y riesgo. En ocasiones, su puesta en marcha requiere de decisiones tan drásticas que se debe involucrar la reestructuración de los componentes de la cadena de suministro.
Las diferencias entre riesgo e incertidumbre
- El riesgo es un concepto que, por lo general, es mal entendido al considerarlo a la par de la incertidumbre, pese a que ambos se asocian con lo inesperado. No obstante, estos se diferencian en la capacidad de medirlos y mitigarlos.
- La incertidumbre está presente y adherida a cada actividad aunque no se pueda determinar y cuantificar el origen, momento de ocurrencia y efectos, haciéndose imposible de administrar. En cambio, el riesgo resulta más cómodo y comprensible, ya que se conoce, se mide y distribuyen las probabilidades de ocurrencia.
Toda empresa debe identificar cómo atiende la demanda actual y qué espera el cliente para cubrir la demanda potencial. Cuando los clientes van a una tienda de conveniencia a comprar una botella de agua mineral, lo hacen por la cercanía y sin darle prioridad al precio. Por el contrario, este factor será importante para el consumidor que va a un supermercado, ya que podría estar dispuesto a invertir tiempo para conseguir el artículo e incluso comprar por paquetes para obtener un mejor precio.
Incluso cuando en ambos puntos de venta el cliente podrá adquirir botellas con agua mineral, la demanda varía con algunos atributos estrictamente inciertos como la escasez, variedad de productos, disponibilidad, precio e innovación.
Pese a que la demanda está expuesta a factores exógenos, la necesidad del cliente puede interpretarse en una medida de incertidumbre conforme la cadena incrementa el nivel de servicio. Esto mantiene la disponibilidad más alta de inventario para atender los cambios esporádicos en la demanda y considera la incertidumbre de la capacidad de abastecimiento de la cadena.
Por ejemplo, en la industria de los teléfonos móviles, cuando se introduce un nuevo modelo al mercado, las empresas tienen problemas para responder a la demanda de los clientes. Pero conforme la tecnología se aproxima a la etapa de maduración en su ciclo de vida, se identifican esos elementos de incertidumbre y riesgo que comienzan a entenderse a medida que los datos nos muestran una relación entre tiempo y cantidades. En este escenario, el coeficiente de variabilidad nos permite predecir la demanda con mayor asertividad y simplificar el engorroso proceso de pronóstico.
Pasos para desafiar las turbulencias en la administración de stocks
Para afrontar los riesgos debemos comenzar por categorizar los inventarios y definir su importancia en el ciclo de abastecimiento y demanda de la cadena de suministro. Para esto, podríamos utilizar matrices de segmentación al tomar variables medibles y relacionadas como rotación, margen, asertividad en los pronósticos y retrasos en el tiempo de reposición.
Los riesgos en la administración de inventarios están estrechamente relacionados con las estrategias enfocadas en definir qué eslabón de la cadena debe administrar los materiales, la frecuencia de reposición y la preservación de niveles apropiados de stock que atiendan la demanda. Esto evitará el facilismo de incrementar la cobertura, ya que aumenta la probabilidad de inmovilizar el capital, obsolescencia, vencimiento y deterioro.
Por otra parte, los riesgos pueden mitigarse al derivar sus causas y consecuencias, así como establecer planes alternos de ejecución frente a los incidentes que puedan presentarse, lo cual permitirá salir al frente sin tener mayor problema. Además, estos riesgos deben monitorearse mediante un cuadro de mando integral de indicadores que correlacione el impacto de estas herramientas y facilite la toma de medidas preventivas y coordinadas, ya sea con los proveedores, áreas operativas o canal de comercialización.
En las últimas décadas, las cadenas de suministro se han constituido en torno a estrategias que han puesto al límite la cobertura de los inventarios, transfiriéndose la administración a los proveedores, además de emplear conceptos desgastados y mal comprendidos en su extensión como just in time (JIT), el cual en estructura apela al manejo de cero inventarios. Optar por esta medida, puede ponernos en riesgo ante cambios inesperados en la cadena de suministro.
Concentrar el abastecimiento en un solo proveedor nos permite obtener mejoras significativas en los costos al afrontar riesgos inmersos en el cumplimiento de las entregas. Por ejemplo, en el 2015 un operador de comida rápida optó por concentrar el riesgo en un solo proveedor al desarrollar abastecimientos diarios y directos a las tiendas. En este caso, el proveedor fue víctima de campañas virales en redes sociales cuando un cliente denunció haber encontrado un objeto extraño en el pan., lo que llevó a la entidad sanitaria a tomar medidas preventivas al suspender la planta del proveedor.
También debemos lidiar con el riesgo de centralizar o descentralizar el inventario. En los artículos con baja densidad de costo (aquellos de gran volumen y de poco valor), el transporte tiene un impacto considerable sobre el precio final, mientras que para un producto con alta densidad de costo, no tiene mayor impacto el costo de trasportación sobre el precio de la modalidad de distribución más rápida.
De esta manera, las mercancías de alta densidad de costo no tienen mayor problema de traslado al inclinarse por almacenes descentralizados, mientras que los artículos con baja densidad tienden a establecer almacenes cerca a la demanda para tener un costo de transporte menor.
A medida que el coeficiente de variación de ventas sea alto, será preferible centralizar el almacenamiento para reducir los costos que se originan de la logística inversa y que no incorporan valor.
En caso de que un artículo tenga alta rotación, se buscará un almacenamiento descentralizado, ya que el breve periodo de permanencia garantiza que la mercancía no se quedará inmovilizada. Por último, si el cliente no está dispuesto a esperar mucho tiempo por el producto, se deberá descentralizar el almacenamiento.
Es importante entender que las organizaciones están rodeadas de riesgos, los cuales no se diluyen, pero se identifican y administran. Los clientes de la cadena de comida rápida sólo encontraron hamburguesas al plato durante una semana, lo cual afectó el nivel de servicio y dejó en evidencia que las estrategias son vulnerables a condiciones repentinas de mercado.
Cabe destacar, que el efecto pudo ser menor si la empresa de fast food hubiera contado con proveedores en carpeta, así como recordar que el JIT es un concepto que ha sido trastocado en forma y fondo con el pasar de los años. Hay quienes persiguen el enfoque inicial, pero hay detractores que sostienen que conceptos como este son inconsistentes y que gran parte de los negocios requieren mantener inventarios para responder ante los riesgos.
* Consultor Logístico Senior, investigador, docente en materias logísticas y speaker en Expo Logística Panamá 2012 y 2017, Logistic Summit & Expo México 2013 y Workshop Approlog – Universidad del Pacifico 2013. Además, es autor del libro Gestión de inventarios: métodos cuantitativos. / [email protected]
