Para Juan Galassi, Gerente de Logística Integrada para México, Centroamérica y Caribe de Tetra Pak, las políticas de inventarios son parte de un sistema de Kan Ban. Y éstas se establecen de acuerdo con los consumos que hace producción y el tiempo de ciclo de traer el material (traslado de fábrica a almacén externo, tiempo de carga de material y traslado de almacén externo a fábrica).
Desde hace unos años, en Tetra Pak comenzaron a medir y analizar estas pérdidas; encontrando en la herramienta de kanban un poderoso aliando que cambió su manera de pensar y de administrar su logística.
Hace unos meses, Juan Galassi compartió en el Webinar de Logistic Summit & APICS Capítulo México los detalles de este proyecto, y recibió muchas preguntas de los asistentes a la conferencia online. El ejecutivo se dio a la tarea de responderlas, y aquí les compartimos sus respuestas:
Metodología y procesos
¿Cuál sería la forma más óptima de introducir el sistema kan ban a una compañía que ha tratado de operar just in time su almacén? ¿Quién debería ser el responsable de implementar este sistema?
Como todo cambio que hay en una organización, es muy importante que todos los niveles de ésta acepten y trabajen en pro del cambio. La única manera en la que creo que esto funciona es que cada nivel de la organización tenga claro cuál es el beneficio que se obtiene por dicho cambio. Para esto es muy importante que se analicen cuáles son las pérdidas que actualmente hay por tener el sistema actual. Las pérdidas por si solas serán las que se encarguen de convencer a los diferentes niveles de la organización acerca de la necesidad de cambio.
El responsable debería ser el área de logística, pero es muy importante que las demás áreas como producción, planeación, compras, calidad, etc., sean parte de este proyecto.
¿Qué diferencia hay de utilizar el método kan ban y MRP?
Sería un poco complicado explicarlo por este medio, pero me gustaría dar unas ligas de un par de presentaciones que lo explican de manera muy concisa. También dejo la liga de un video muy ilustrativo:
https://prezi.com/g3pq2y9eqsfq/mrp-kanban/
https://prezi.com/zcuqtm9085nv/sistemas-kanban-vs-mrp/
https://www.youtube.com/watch?v=8-XvTY4YMgc
Respecto al estudio de tiempos, ¿en qué porcentaje mejoró la productividad una vez utilizando el kan ban?
La mejora en productividad fue de 35%, esto nos ha llevado a mantener la cantidad de gente para este proceso a pesar de un incremento del 40% en el volumen de material que recibimos versus el 2013.
¿Cuánto tiempo se necesitó para la creación del proyecto?
El proyecto lo llevamos a cabo en el 2012 y nos llevó seis meses hacerlo de principio a fin; sin embargo, esta visión la teníamos desde el 2008. Primero teníamos que mejorar el proceso y la capacidad de éste para que fuera robusto y a partir de ahí mejorarlo y llevarlo a un siguiente nivel.
¿Cuánto tiempo les llevó el cambio?
El proyecto como tal fue de seis meses; sin embargo, el proceso de cambio de mentalidad de toda la gente duró más tiempo. Podría decir que un año. No obstante, cuatro años después todavía llegan a existir comentarios aislados de la forma anterior de trabajar.
En una empresa donde se tienen mayores insumos (más de 30) que probablemente no sean en grandes cantidades, pero sí con diferentes proveedores y no se tiene en stock todo ese material, sino que se trabaja algunas veces just in time o almacenes virtuales, ¿cómo se puede implementar este tipo de logística y qué problemas crees que serían los más difíciles de controlar y erradicar?
Me gustaría separar las preguntas. En la primera de cómo se puede implementar kan ban en este tipo de logística, yo recomendaría hacer un análisis de la logística:
- Hacer el 80–20 de mis materiales; seguramente el 80% del área de oportunidad la tengo en el 20% de los materiales. Con estos materiales empezaría.
- De ahí me iría a ver si con los proveedores de estos materiales puedo hacer este tipo de proyectos.
- Poner una fecha deseable para tener todos mis materiales con este sistema y a partir de ahí hacer un plan de las actividades que debería de hacer para poder cumplir con este objetivo.
- Hacer revisiones semanales, quincenales y mensuales para ver el avance.
Para la pregunta de los problemas, me parece que el más importante es el cambio de cultura en la organización. A la gente le cuesta mucho trabajo salir de su zona de confort y hacer las cosas de manera diferente y para esto se tiene que involucrar a todo el personal y tener claro a dónde se quiere llegar y porqué. Otro problema será seguramente la diferencia de cultura laboral entre tu empresa y tus proveedores; es por eso que hay que hacer varias juntas de alineación no sólo de los procesos, sino también de la manera de medir y de cuantificar las ganancias. De esta forma, se puede ver el beneficio que ambas empresas tienen por esta nueva manera de operar.
¿Qué literatura sobre WCM o WCL (world class logistics) recomiendas para aplicaciones prácticas en cadena de suministro?
Lean manufacturing 4.0 de Sebastian J. Brau; Lean Manufacturing Paso a Paso de Luis Socconini; y How To Implement Lean Manufacturing de Lonnie Wilson.
Distribución eficiente para una respuesta rápida
¿Hubo algún cambio importante con la entrega de pedidos de los clientes, aparte de cumplir con las cifras de los pedidos?
En este caso no, ya que sólo fue un kan ban realizado para la parte de recibo de materiales.
Con el cambio de pull en lugar de push, ¿qué ocurre cuando hay un cambio en la demanda y el safety stock no puede cubrir ese cambio? ¿Operan doble turno, los costos quién los absorbe?
Cuando se detecta un cambio en la demanda y no se puede cubrir con el safety stock volteamos a ver a nuestra cadena de suministro y vemos qué podemos hacer para adelantar los arribos de materiales. Ejemplo: traer el material por otro medio de transporte; cambiar de tren a camión o de camión a avión.
Los costos los cubrimos nosotros, ya que somos quienes determinamos el safety stock. En caso de no poder responder a la demanda del cliente, negociamos con él para ver si podemos entregar en otra fecha o hacer entregas parciales.
¿El almacén externo también entró en este cambio y cómo lo hizo?
Sí, no sólo el almacén externo, sino también la línea transportista. Ambos fueron parte del equipo de este proyecto. No fue una tarea fácil. Antes de empezar con este proyecto, hicimos una labor con estos dos proveedores de mejorar sus procesos y alinearlos lo más posible a los de Tetra Pak. Una vez en el proyecto, lo primero fue que vieran el beneficio que iban a obtener por hacer este cambio en la logística. Realizamos varias juntas con todos los niveles organizacionales del proveedor y una vez alineados, empezamos con el proyecto en donde ellos fueron parte activa.
Tus devoluciones + mermas + scrap son reutilizables? ¿Realizas logística inversa cuando menos con Estados Unidos?
Así es. Todas las devoluciones, mermas y scrap se van a un área que tenemos dentro de la planta en donde el material es triturado y compactado para ser enviado a diferentes compañías recicladoras que se encargan de darle un uso.
¿Has tenido problemas por falta de abastecimiento?
Sí, pero en muy pocas ocasiones. Te podría decir que en los cuatro años que llevamos trabajando bajo este sistema, hemos parado tres veces por falta de materiales. En cada uno de los paros se han tomado las medidas correspondientes.
¿Qué pasa si tu fletero te queda mal?
Tenemos un contrato de servicio en donde dejamos claro cuáles son las responsabilidades de cada quien y las consecuencias por no cumplirlo. Hasta el momento no nos ha quedado mal. Sin embargo, tenemos un transportista de back up por cualquier cosa.
¿Si hay un bloqueo carretero o un accidente que impida que te entreguen el papel?
En un par de ocasiones hemos tenido este problema y lo que hemos hecho es buscar vías alternas. El stock que tenemos mínimo en la planta nos da para cubrir seis horas, por lo que es un tiempo holgado que nos ayuda a absorber este tipo de desviaciones tomando en cuenta que nuestro proveedor está a 14 kms. (aproximadamente 25 minutos).
¿Cuánto tiempo de operación tienes antes de parar por falta de producto?
De seis a 12 horas por máquina.
Al utilizar kan ban, ¿cómo se aseguran de que los tiempos se cumplan, es decir, cómo evitan algún retraso?
Una de las ventajas de un sistema de kan ban es la parte visual. Es muy fácil ver los niveles de inventario y en cuanto un operador ve que el stock está disminuyendo y la cantidad de tarjetas en tránsito es alta, levanta el tema con el supervisor, quien a su vez hace el análisis de lo que está pasando en la cadena y resuelve el tema; sino puede, escala la situación con el gerente de área. De manera mensual se hace una revisión de los tiempos de cada una de las tarjetas y se hacen modificaciones al sistema en caso de ser necesario.
¿Cómo lograron pasar a un esquema de 24 horas sin contratar más gente?, ¿Podrías profundizar un poco más en ese tema?
Lo que hicimos fue organizar las jornadas laborales de la gente de manera distinta. Antes del kan ban teníamos un operador en primer turno, uno en turno mixto y uno en el segundo. Generalmente, el del segundo turno se quedaba una o dos horas más de tiempo extra para compensar los tiempos muertos del día. Con el esquema de 24 horas pusimos a un operador por turno, por lo que con la misma gente podemos recibir durante todo el día y así descargar a la hora que el transporte llegue sin tener la restricción de tiempo. En el almacén externo funcionó de la misma manera.
Al pasar de empujar a jalar se corre el riesgo de quedar sin stock, ¿tuvieron este inconveniente en la transición?
Es un riesgo que siempre está latente, sobre todo al principio como bien mencionas; sin embargo, durante la transición tomamos nuestras precauciones y partimos de tener stock para las siguientes 18-20 horas para cubrirnos por cualquier situación que se presentara durante la curva de aprendizaje. Conforme fuimos avanzando y conociendo el comportamiento del sistema hemos venido reduciendo el stock hasta tener 10-12 horas.
Otra de las precauciones que tomamos fue ir metiendo una a una las máquinas a este sistema. Tenemos tres impresoras, por lo que los primeros dos meses trabajamos sólo con una baja este sistema para conocer su comportamiento, después trabajamos con dos y al último metimos la que nos faltaba.
Supply chain alineada a los procesos
¿Cuál es el problema más común en una cadena de suministro?
Pienso que es la falta de sincronía entre los diferentes jugadores.
¿Qué sucede cuando la confiabilidad del proveedor es baja? ¿En qué punto se dan cuenta que hubo un desabasto de material?
Una de las ventajas de un sistema de kan ban es la parte visual. Es muy fácil ver los niveles de inventario y en cuanto un operador ve que el stock está disminuyendo y la cantidad de tarjetas en tránsito es alta, levanta el tema con el supervisor, quien a su vez hace el análisis de lo que está pasando en la cadena y resuelve el tema; sino puede, escala la situación con el gerente de área. De manera mensual se hace una revisión de los tiempos de cada una de las tarjetas y se hacen modificaciones al sistema en caso de ser necesario.
Ya que hablan de mucha problemática en producción (allí había o hay muchos cuellos de botella), ¿han pensado en apalancar las mejoras alcanzadas con sistema pull, lean y kan ban también con la filosofía TPM (gestión productiva total) para lograr confiabilidad en líneas críticas de producción?
Desde el 2001 trabajamos bajo la metodología de TPM en un programa llamado World Class Manufacturing. Tenemos 11 pilares de mejora desplegados en todas las áreas de la organización y uno de los objetivos, como bien mencionas, es mejorar la confiabilidad del proceso de producción y reducir los cuellos de botella.
¿Cuál es el canal de comunicación con los proveedores?
Para este sistema tenemos la tarjeta Kan Ban (90% de las veces); teléfono (8% de las veces); correo (1 % de las veces); y chat interno (1% de las veces).
¿Cómo aplicar esta metodología en un 3PL?
Nosotros la aplicamos no sólo en el almacén externo, sino también en la línea transportista. Ambos fueron parte del equipo de este proyecto. No fue una tarea fácil. Antes de empezar con este proyecto, hicimos una labor con estos dos proveedores de mejorar sus procesos y alinearlos lo más posible a los de Tetra Pak. Una vez iniciado el plan, lo primero fue que vieran el beneficio que iban a obtener por hacer este cambio en la logística. Realizamos varias juntas con todos los niveles organizacionales del proveedor y una vez alineados, empezamos con el proyecto en donde ellos fueron parte activa.
¿Cuál es la pieza clave en la cadena de suministro?
Pienso que la clase es la comunicación entre los diferentes jugadores.
¿Llevaron también a cabo kan ban de networks hacia atrás con los proveedores de papel? ¿Los envíos de Europa, Brasil y Estados Unidos?
En esa etapa nos encontramos hoy en día; se está haciendo específicamente con los proveedores de papel de Estados Unidos que es con los que logísticamente es más fácil llevarlo a cabo.
¿Cómo se ve afectado el flujo de materiales de acuerdo con el porcentaje de forecast?
Sí tenemos impacto en el flujo de materiales por desviaciones en el forecast. Lo más común es cambiar el tipo de transporte del estándar que tenemos a uno más rápido y, por consiguiente, tenemos una afectación en el costo de transporte. Para evitar estos costos, hacemos un análisis de que nos conviene más: si aumentar un poco el safety stock o asumir el riesgo en costo si hay variaciones en el forecast.
¿De qué porcentaje de forecast venían y cuánto fue lo que mejoró?
Por este proyecto no hemos tenido un beneficio en el % de forecast accuracy.
¿Cuál es su forecast accuracy promedio?
80%.
¿Tienen un incremento de producción, es decir, temporada alta y baja? ¿Cómo subsanan estos incrementos?
Sí hay una estacionalidad, sin embargo, no es tan representativa. La manera de contrarrestar estas fluctuaciones es a través de inventario que vamos administrando entre materia prima, producción en proceso o producto terminado.
¿Ustedes controlan los máximos y mínimos en el almacén externo?
Sí, junto con los proveedores hacemos esta gestión.
¿Dónde realizan la inspección de calidad, en el almacén o cuándo llega a su planta?
En ambos almacenes hacemos la inspección de calidad visual. En el almacén externo detectamos los daños ocasionados en las instalaciones del proveedor o en la transportación y en planta detectamos si hubo algún daño en el almacén externo o en el trayecto.
Gestión logística
¿Cómo prepararon la idea o estrategia para que la compraran internamente, y así se ejecutara?
Lo primero fue cuantificar las pérdidas en costo y administración que teníamos por este tema y con esto lo comparamos con otras pérdidas logísticas y vimos que era importante reducirlas. Cuando realizamos la justificación de este proyecto fue muy claro que tendría un fuerte impacto, no sólo en los costos, sino que también en las actividades administrativas.
¿Cómo compensan al personal para motivar a que este modelo funcione?
El principal motivador es que hoy su trabajo es más sencillo de realizar, ya que facilita mucho seguir una secuencia de primeras entradas primeras salidas y con esto los operadores de montacargas no batallan con tener que mover material para sacar los rollos. Otro de los motivadores, sin lugar a duda, ha sido que el operador hoy puede tomar decisiones y administrar el proceso y eso los ha hecho crecer y desarrollar otras habilidades.
El personal de producción generalmente está muy viciado en su proceso diario, generar un cambio logístico pudiera no ser tomado de forma óptima al principio. ¿Cuáles fueron los mayores retos en la parte de capacitación y adaptación?
El principal reto fue quitar precisamente esos vicios que se van generando con el tiempo y al final muchos operadores tenían trabajando más de 20 años bajo la forma anterior. Otro de los problemas era que veían este problema como logístico y no de producción. Invertimos mucho tiempo en explicar los beneficios que esta nueva manera de trabajar traía a su trabajo y como era importante que ellos pudieran realizar estas nuevas tareas en beneficio de la compañía. Al final aplicamos la política de:
- Si el operador no sabe, le enseño.
- Si no puede, le ayudo.
- Pero si no quiere, ….. se tiene que ir.
Como todo proceso de cambio, hubo un par de personas que no se adaptaron a esta manera de trabajar y salieron de la organización.
¿Consideras que la supervisión es la clave de éxito en el seguimiento de procesos?
Siempre la supervisión es importante; sin embargo, por arriba de este punto me gustaría poner otros dos:
- Considero que es más importante el empoderamiento que se le dé al operador; un operador que tiene “libertad” de tomar decisiones no requiere de supervisión.
- La gestión visual es otro punto importante, una buena gestión visual hace que la supervisión pase a segundo plano, ya que todo mundo sabe lo que tiene que hacer en el momento en que algún indicador se sale de control
El sistema de Kan Ban cumple con estos dos puntos que hacen que el supervisor pueda tener un rol más estratégico en el proceso.
¿El método de capacitación a usuario final cómo lo manejas para no operar con malas prácticas y donde hay extrema rotación?
Parte de las actividades de este tipo de proyectos es hacer los procedimientos, instructivos, el material y plan de entrenamiento. El equipo antes de cerrar tiene que asegurarse de que toda la gente está capacitada para realizar el nuevo proceso. Como parte del cierre del equipo, se formalizan los nuevos procedimientos y el nuevo material de entrenamiento es incluido en la capacitación de las personas de nuevo ingreso.
¿Qué herramientas de tecnología manejan para generar valor a los usuarios del proceso?
Tenemos un WMS que soporta todas las actividades de control de inventario y que ayuda a la administración de los mismos. Para el kan ban, la principal herramienta tecnológica es un Excel que se elabora a partir del plan de producción y con base en eso es que éste se alimenta.
Logistic Summit, en conjunto con Apics Capítulo México, organizan otro webinar titulado: Cómo enfrentar un entorno disruptivo con tecnologías de logística tradicionales, el próximo miércoles 6 de diciembre a las 11 de la mañana y que contará con la participación de Javier Dolcet, Head of Supply Chain de Privalia México.
Regístrese en el siguiente link:
* Juan Galassi cuenta con 16 años de experiencia en Tetra Pak Querétaro en diferentes áreas de la cadena de suministro: logística, planeación, servicio al cliente y mejora continua. Ha trabajado con equipos multifuncionales y multiculturales en Norteamérica, Centroamérica y El Caribe, mejorando el desempeño de la cadena de suministro.
En la edición del Logistic Summit 2017, tuvo una gran participación con su charla sobre KPIs y estrategia logística, la cual fue todo un éxito, llenando el auditorio en dos ocasiones.
