Desde épocas remotas, los estrategas militares, planificadores civiles y comerciantes internacionales advirtieron la importancia estratégica de la logística integrada. Sin embargo, el mundo empresario comenzó a reconocer que la gestión de la cadena de suministro es una disciplina distinta, esencial para toda estrategia comercial sólida, recién una docena de años atrás. Este reconocimiento relativamente reciente se difundió a través de los ampliamente publicitados éxitos de empresas tales como Toyota, Wal-Mart y Dell. Cada uno de ellos demostró efectivamente que las funciones internas de la empresa pueden reorganizarse a fin de que contribuyan a ganar las batallas empresariales a largo plazo que libran los responsables de las áreas de ventas y marketing.
El Centro para el Transporte y la Logística del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) se está esforzando por responder a esa pregunta. El año pasado, lanzó un proyecto de investigación multi-anual, denominado “Cadena de Suministro 2020 (SC2020)”.
La primera fase del proyecto, completada a mediados de 2005, comenzó a responder el “QUÉ”. ¿Qué es lo que hace funcionar a una cadena de suministro exitosa? La segunda fase, ya en marcha, intenta contestar el “PORQUÉ” y el “CÓMO”.
Hasta el momento, se ha logrado descubrir que existe un marco estratégico y un conjunto más profundo de principios rectores –no de mejores prácticas- que sustentan la superioridad de una cadena de suministro. Este artículo introduce el concepto de cadena de suministro “sustentada en principios competitivos”, en el que las estrategias, los modelos operativos, las mediciones de la performance y las prácticas se alinean en un marco estratégico.
Reformulación del significado del término “Excelencia”
Desde los comienzos del Proyecto SC2020, el equipo de investigadores ha venido luchando por definir qué debe entenderse por “excelencia”. Sus integrantes sabían que no eran los primeros en investigar la idea de la cadena de suministro “excelente”. Algunos han llegado a catalogar como de alto rendimiento a las cadenas de suministro basadas en criterios financieros y cualitativos. Sin embargo, el equipo de investigadores considera que tal categorización presenta fallas fundamentales.
Hoy, completada la primera fase del Proyecto SC2020 se ha podido determinar que una excelente cadena de suministro es, en esencia, la que se sustenta en “principios competitivos”. La operación de la cadena es guiada por principios en por lo menos dos dimensiones. En primer lugar, la cadena de suministro se diseña estratégicamente y se opera de acuerdo con un “excelente marco” que garantiza la alineación entre las prácticas comerciales y la estrategia competitiva de la organización en general.
En segundo lugar, los gerenciadores de una excelente cadena de suministro reconocen y actúan en consonancia con la idea de que necesitan adherir a la intención que muestre la estrategia de la cadena. No manifiestan tener mentalidad de “silo” y distinguen entre las operaciones que deben ser “las mejores de su clase” cuando se las compare con las de los competidores y aquellas que solamente necesitan estar a la altura del nivel general. Por lo tanto, es necesario que se realicen concesiones entre los departamentos en términos de esfuerzos y recursos, que deben alinearse con las estrategias competitivas que se estén implementando.
En otras palabras, las cadenas de suministro excelentes cuentan con un propósito y un énfasis preestablecidos, y sus gerenciadores comprenden y respetan esas intenciones, y actúan en consecuencia.
El marco para la Excelencia
Durante la primera fase del Proyecto SC2020, la investigación cualitativa ahondó en los factores impulsores y desafíos concernientes a nueve industrias y en las respuestas ofrecidas por sus cadenas de suministro. Además, se determinaron los perfiles de las cadenas de suministro de 21 empresas objeto de estudio, a fin de identificar los importantes lazos existentes entre sus estrategias competitivas, modelos operativos, objetivos de la performance operativa y prácticas comerciales. La investigación partió de la premisa de que una excelente cadena de suministro:
- Brinda soporte, realza y es parte integral de la estrategia comercial competitiva de una empresa.
- Opera bajo la influencia de un modelo operativo para sustentar una ventaja competitiva.
- Ejecuta bien ante un conjunto equilibrado de objetivos competitivos de la performance operativa.
- Se centra en un número limitado de prácticas comerciales diseñadas “a la medida”, que se fortalecen unas a otras para brindar soporte al modelo operativo y alcanzar las metas operativas de la mejor manera posible.
Si bien a simple vista estas cuatro características parecen claras y fáciles de implementar, no lo son. Lleva años armonizar sus elementos y mucho esfuerzo modificarlos cuando el panorama competitivo cambia con el transcurso del tiempo. Para crear una excelente cadena de suministro se debería comenzar por la primera característica, estratégica por naturaleza. Después deberían abordarse las demás, en el orden indicado, ya que son de índole más táctica y operacional.
La alineación del modelo operativo
Las primeras tres características del marco de una cadena de suministro excelente se encuentran interrelacionadas y se vinculan con la alineación a la estrategia comercial competitiva de la empresa.
En una cadena de suministro excelente, la estrategia comercial y sus correspondientes elementos deben ser explícitos y comprendidos con claridad por los gerenciadores. Al mismo tiempo, el modelo operativo de la cadena de suministro no solamente debe sustentar la estrategia comercial, sino funcionar como un elemento esencial en cuanto concierne a la mejora de dicha estrategia. El modelo debe ayudar a la empresa a adueñarse de los mercados que elija dominar. También es necesario que vuelva a alinearse en función de la evolución de las estrategias. El Gráfico 2 ilustra un potencial listado de elementos relacionados con la cadena de suministro que podrían ser parte de una estrategia comercial competitiva. Los elementos no solo dictan qué se requiere del modelo operativo para darles soporte: reflejan, además, las características que debe reunir el modelo para mejorar la estrategia comercial en general.
El Equilibrio de los Objetivos de la Performance
Una cadena de suministro excelente debe lograr una buena ejecución de sus procesos en términos de los objetivos y mediciones de la performance operacional que sirvan a sus metas comerciales. Algunas cadenas deben operar con un alto grado de eficiencia para mantener bajos los costos y continuar ofreciendo precios competitivos. Otras se han diseñado para enfatizar la capacidad de respuesta a los clientes con el propósito de capturar ventas para sus bienes y servicios de altos márgenes de ganancia (posiblemente a expensas de mantener mayores niveles del inventario y costos operativos más altos).
Para determinar qué objetivos de la performance operacional deben enfatizarse, es útil agruparlos en tres tipos
1. Respuesta al Cliente.
2. Eficiencia.
3. Utilización de los activos.
Las métricas comunes de la cadena de suministro que se encuadran en cada una de estas categorías son: los costos, que miden la eficiencia, las tasas de satisfacción de las órdenes de compra, que miden la respuesta de los clientes, y las rotaciones del inventario, que miden la utilización de los activos. El uso de varios tipos de mediciones requiere concesiones; por ejemplo, mejorar las tasas de satisfacción de las órdenes de compra demanda el mantenimiento del inventario en niveles más altos, así como mayores costos.
Una estrategia competitiva demanda el uso de un conjunto equilibrado de mediciones de la performance operacional que intencionadamente pone variable énfasis en las métricas provenientes de estos tres tipos, concentrando la atención más en unos y menos en otros. Las concesiones se hacen necesarias para instalar el foco (representado por la posición del pequeño círculo en el triángulo) en alineación con la estrategia comercial y el modelo operativo.
La cuarta característica de una cadena de suministro excelente es su orientación hacia un número limitado de prácticas comerciales que se fortalecen unas a otras y que se encuentran alineadas con los objetivos operacionales. Las cadenas de suministro excelentes evitan la trampa de tratar de hacer todo bien porque entonces nada se hace bien. Para ser excelente, una cadena de suministro concentra los recursos en los aspectos que mayor importancia revisten e imputa solamente los adecuados a las áreas que no son tan importantes para la estrategia y el modelo operativo. Las prácticas se ajustan para que resulten consistentes, fortalecedoras y optimizadas en todos los sectores de la organización.
Estas prácticas “a la medida” deben integrarse para que el sistema integral que compongan sea mayor a la sumatoria de sus partes. Ese conjunto de prácticas comerciales “a la medida” es lo que el estratega Michael Porter denomina el “sistema de actividad” necesario para conservar la ventaja competitiva.
En cadenas de suministro excelentes, una práctica es la “mejor” cuando se adecua a un conjunto de prácticas especialmente diseñadas para brindar soporte a una estrategia competitiva. Esto significa que lo “mejor” depende tanto de las características de la industria como de la posición competitiva que se procure alcanzar.
Introducción a los Principios Operativos
Una premisa básica del estudio SC2020 es que existe un conjunto de principios operativos inmutables, atemporales, que sustentan las mejores prácticas de las cadenas de suministro.
Para ilustrar cómo una de las mejores prácticas hoy en uso sufre la influencia de los referidos principios operativos, conviene observarlos en el contexto de la mejor práctica de integración de la cadena de suministro. Durante la primera fase del Proyecto SC2020, se analizaron 25 estudios cuantitativos provenientes de consultores, analistas y representantes del ámbito académico a fin de evaluar de qué manera la performance de una empresa se ve afectada por las prácticas de gestión de la cadena de suministro. Esta investigación puso de manifiesto que las prácticas de integración de la cadena de suministro –tanto internas como externas- aportan la correlación más poderosa con las mediciones financieras a corto plazo y con la participación en el mercado. A continuación, los seis principios operativos subyacentes para lograr una ventaja.
1. Expandir la esfera de influencia.
2. Aumentar la transparencia.
3. Distender las restricciones.
4. Armonizar la oferta con la demanda.
5. Disminuir el inventario en función de los ciclos de tiempo.
6. Celebrar contratos de abastecimiento.
Las prácticas operativas de la cadena de suministro pueden verse influenciadas por diversos principios, dependiendo de su implementación. Por lo tanto, es importante identificar la totalidad de los principios operativos que estén recibiendo la influencia de una práctica en particular, porque aportan la base que permite evaluar los costos-beneficios derivados de ella. Tales principios también contribuyen a medir si la práctica en cuestión guarda coherencia con las demás prácticas de la empresa y si las refuerza y optimiza. A este respecto, las prácticas “a la medida” funcionan mejor cuando los principios operativos que las influyen brindan soporte a similares concesiones de recursos y apuntan a la satisfacción de similares objetivos de la performance.
La aplicación de los principios
Hoy en día, es extremadamente importante pensar en aplicar los principios operativos más que en implementar las mejores prácticas. Las mejores prácticas cambian con el transcurso del tiempo, pero los principios que les sirven de base se mantienen inalterables. De hecho, las prácticas de la cadena de suministro pueden, en definitiva, obstaculizar el logro de las metas corporativas.
Por lo tanto, operar una cadena de suministro excelente –basada en principios competitivos- es importante para que los gerenciadores puedan crear un conjunto evolutivo de prácticas “a la medida”, basados en la comprensión de los principios operativos que las influyen. Estas prácticas también deben funcionar en el contexto del “marco de una cadena de suministro excelente”. Dicha comprensión ayudará a los gerenciadores a desarrollar, en el nivel ejecutivo, los casos comerciales necesarios para impulsar el cambio.
(*) Research Affiliate del MIT. El Dr. Lapide posee más de 30 años de experiencia en la industria, consultoría, negocios, investigación y academia. Recientemente fue el Director de Demand Management en el MIT Center for Transportation & Logistics (CTL). También lideró el lanzamiento del Supply Chain 2020 Project del MIT, y es responsable del Strategy Alignment Workshop, uno de los tres Workshops interactivos de educación ejecutiva creados por este Centro.
Versión completa del artículo: Revista Logística Sudamércia - Mayo 2010.
