Las empresas siempre han reconocido la necesidad de crecimiento que puede traer seguridad y -si se maneja de manera apropiada- márgenes de ganancias cada vez más favorables. Las prácticas de administración y producción han cambiado drásticamente durante los últimos 20 años, pero el crecimiento sigue siendo una prioridad principal para las empresas de todos los tamaños y en todos los sectores.
Desarrollar un negocio es más difícil y complicado de lo que solía ser y la mayoría de las compañías ha respondido con una estrategia centrada en hacer malabarismos con variables relacionadas con el crecimiento como, por ejemplo, fluctuaciones en las divisas, regulaciones del gobierno, volatilidad de los precios, etc. Por consiguiente, la innovación de nuevos productos avanza a pasos más que a saltos. Esto es lamentable porque dar saltos al valor que se ofrece al cliente, es una estrategia probada para las empresas industriales que quieren evitar ser relegadas a productores de mercancías.
El crecimiento puede incluso traer seguridad y una rentabilidad mejorada -aún para aquellas empresas en mercados maduros- pero para hacerlo, éstas deben sobrepasar los pasos graduales en el desarrollo de nuevos productos que se han convertido en un estándar aceptable. El crecimiento para una sustentabilidad a largo plazo, requiere una estrategia bien planeada basada en análisis de clientes tanto profundo como continuo, y está soportado por procesos con sentido y en constante mejora.
Muchas empresas no reconocen esta estrategia o no saben cómo responder ante ella. Con frecuencia creen que la mejora continua de procesos producirá de manera automática más ingresos al liberar efectivo, lo cual puede hacerse a corto plazo. Pero la mejora de procesos por sí sola no identificará y capturará oportunidades de crecimiento significativas. Para esto, las empresas deben estar orientadas al mercado, así como orientados a la demanda.
¿Por qué es tan difícil el crecimiento?
A menudo, las estrategias de crecimiento están definidas en forma demasiado limitada para producir nada más que una mejora gradual en mercados maduros tales como la fabricación de equipo industrial. Pueden ser responsables las décadas de campañas de reducción de costos y un énfasis excesivo en el lado de las transacciones de las relaciones con los clientes. Después de invertir mucho en eficiencia de procesos e infraestructura de TI, los líderes de las empresas podrían suponer que sus compañías tienen todo lo que necesitan para ser competitivas, aumentar ingresos e incrementar ganancias. Si nunca nada cambió para sus clientes, excepto la frecuencia o cantidad de los pedidos, entonces este modelo orientado a la demanda sería sostenible. Pero los fragmentados mercados de hoy en día constantemente producen retos inesperados que afectan no sólo cuánto necesitan los clientes sino qué necesitan.
Las compañías orientadas al mercado usan este hueco del “qué” en busca de oportunidades de crecimiento usando la misma disciplina que han usado para la administración de procesos internos. Al reunir información de clientes relevante y aplicar herramientas analíticas probadas, las compañías orientadas al mercado pueden describir un nuevo y exclusivo conocimiento sobre sus mercados y clientes, expresar ese conocimiento en una necesidad y crear productos y servicios únicos que satisfagan esa necesidad. Este proceso requiere una inversión en tiempo y recursos y, por ende, un compromiso incondicional por parte de los líderes corporativos.
En contraste, la naturaleza de administrar operaciones en mercados maduros y de margen bajo, habitualmente presiona a los líderes para que impulsen metas a corto plazo, lo cual reduce el crecimiento sostenible a favor de ganancias rápidas, es decir, reducciones de costos y/o cambios de productos graduales. He visto esto en repetidas ocasiones en:
• Compañías que no saben cómo segmentar mercados industriales o analizar los retos de sus clientes.
• Gerentes de nivel alto y medio que no saben cómo aplicar una estrategia de crecimiento industrial a su compañía y entonces se comprometen con una estrategia que es inconsistente con los valores centrales de la compañía, ocasionando confusión y un desempeño débil.
• Organizaciones que tienen el conocimiento para alimentar la innovación pero que carecen del compromiso con las decisiones y acciones que convierten la innovación en valor; a menudo esto sucede porque existen demasiadas iniciativas y no los suficientes recursos.
Lo que se necesita para que las compañías sigan siendo competitivas es que los ejecutivos se comprometan con un enfoque radicalmente diferente a la innovación de productos y apoyen ese compromiso con una estrategia de crecimiento recién transformada y suficientes recursos.
Redefiniendo el valor
En el libro “La Estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia”, los autores usan las metáforas de océanos azules y océanos rojos para representar la importancia de planear el desarrollo de nuevos productos en forma diferente a lo que hacen los competidores. Si una compañía limita la innovación a incrementos de lo que ya existe, está nadando en aguas ensangrentadas por la competencia; pero si una compañía puede identificar una necesidad no satisfecha y responder con una solución única, crea su propio océano azul que está libre de competencia. Cuando esto se hace con franca consideración al precio y costo, los autores llaman esto innovación de valor.
El primer paso para usar el concepto de innovación de valor al máximo es olvidarse de que los clientes compran los productos de una sola compañía. Se tiene que pensar en esos clientes como gente a la que la empresa quiere ayudar a ser más exitosa. Si es necesario, se necesita reinventar el negocio para ayudar a los clientes.
Esto puede requerir ofertas totalmente nuevas -tales como vender nuevos servicios como seguro o auditoría- e inversiones en capacitación, nuevas contrataciones, nuevos materiales, etc. Aún si las soluciones que una empresa brinda no son completamente nuevas, es posible realizar inversiones nuevas. El crecimiento requiere que las compañías hagan las cosas en forma diferente y esto siempre demanda algún nivel de inversión.
Encontrar Innovación de Valor
Dos herramientas importantes utilizadas para encontrar oportunidades de innovación de valor son curvas de innovación de valor y evaluaciones de la voz del cliente.
Una curva de innovación de valor ilustra gráficamente cómo configura una compañía sus ofertas a los clientes. En la curva están incluidas las ofertas de los competidores en la misma categoría y factores de éxito clave que definen la competencia en esa industria o categoría.
Las compañías pueden utilizar las curvas de innovación de valor para identificar nuevas oportunidades al determinar qué factores de un producto reducir, eliminar, crear y mejorar. La innovación de valor es el siguiente paso lógico después de convertirse en una empresa líder en su industria. Afortunadamente, las mismas disciplinas y herramientas usadas en la mejora de procesos lean se pueden en usar en la innovación de valor.
Así como la mejora de procesos lean no constituye una estrategia de crecimiento en y de sí misma, la innovación de valor necesita un soporte de proceso superior para tener éxito. No tendría sentido, por ejemplo, identificar y capturar oportunidades de negocio sólo para ser frustradas por una escasez inesperada de componentes cuando llega el momento de ejecutar los pedidos.
Transformarse en una compañía de innovación de valor requiere llevar la ventaja competitiva de la mejora de procesos a un nuevo nivel. Al aplicar disciplina y herramientas probadas, cualquier empresa puede proteger y hacer crecer su mercado con nuevos productos que desafíen los límites de productos existentes. Sin embargo, tomar este paso precisa un fuerte compromiso por parte de los líderes y estar dispuestos a reconsiderar conceptos y cambiar estrategias. Un crecimiento significativo requiere una inversión significativa en tiempo y activos. Pero para aquellas compañías que se pueden diferenciar a sí mismas por medio de un desarrollo de nuevos productos innovador y eficiente, la inversión vale la pena.
Autor: Michael Latuga. Director General de TBM Consulting Group México.
