Tradicionalmente, las actividades relacionadas con el flujo de materiales han estado, y en bastantes casos continúan estando, bajo el control de distintos departamentos de la organización y entre ellos no ha existido la suficiente coordinación. Así, en las empresas pequeñas era habitual encontrar un director de producción encargado de las compras, fabricación y un departamento comercial que, además de realizar sus funciones específicas, también se ocupaba de la distribución física. En las empresas grandes, al especializarse la actividad de compras del departamento de producción, se obtenía la estructura clásica con los departamentos de compras, producción y comercial funcionando de una forma bastante independiente. Otra consecuencia de esta forma tradicional de organización ha sido que las empresas al establecer los objetivos correspondientes a las actividades relacionadas con el flujo de materiales, a menudo no han tenido en cuenta las relaciones existentes entre ellas. Generalmente, el resultado de la definición inadecuada de objetivos y de la ejecución no coordinada de dichas actividades, ha sido la duplicación de esfuerzos y el derroche de recursos.
Conciencia logística
Efectivamente, hoy parece suficientemente probado que en una empresa que carece de una mentalidad logística tienden a aumentar las existencias de materias primas y de productos terminados, es decir, los inventarios que sirven para separar o independizar las operaciones de compras de las de producción y, las de ésta de las de distribución física, respectivamente. En efecto, si el objetivo del área de compras consiste en lograr los precios unitarios más bajos posibles, tenderá a comprar grandes cantidades para beneficiarse de los posibles descuentos por volumen de compra. Si el objetivo de producción es fabricar con los mínimos costos unitarios, le interesará que nunca falten materias primas para que no se interrumpa el proceso. Por tanto, al no haber ningún interés en la reducción de stock, el inventario de materias primas aumentará. De la misma forma, el inventario de productos terminados también tenderá a crecer, ya que el departamento de producción será partidario de fabricar grandes partidas o de lotes de producción, para conseguir costos más bajos y el departamento comercial desea tener la mayor disponibilidad posible de artículos para atender mejor a los clientes. Algo similar ocurrirá con los inventarios regionales; si, como es habitual, están bajo la responsabilidad del departamento comercial, éste tenderá a que sean elevados para asegurar un tiempo de entrega corto y aminorar el riesgo de rotura o quiebre de stock, es decir cuando no puede servirse un pedido por carecer de las unidades necesarias en inventario.
En este sentido, una de las soluciones que se presentan a este tipo de problemas es la realización de un Benchmarking de los servicios logísticos, que en otras palabras significa que se realiza una revisión de los procesos logísticos en la organización, tanto de la logística interna como en su entorno dentro de la industria en particular, es decir, su logística externa, tomando como referencia a las mejores prácticas que se están desarrollando en la industria.
Creación de ventajas competitivas en la SCM
La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.
Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces, asegurando así su ventaja competitiva. Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimiento de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único proceso integral.
Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como indicadores clave de gestión KPI, del inglés Key Performance Indicators.
La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la reducción de costos y de la generación de ingresos. Este valor puede ser transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimiento de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costos de inventario y de operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
Desafíos de la SCM
El éxito de la gestión de la cadena de suministro se fundamenta en la habilidad de alcanzar los desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de los procesos y la gestión del cambio. Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costos lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocios globales. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automáticamente a un éxito en la estrategia global.
Por último, la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentas a esta evolución tecnológica y las repercusiones que puedan acarrear en cada sector.
Benchamarking de los servicios logísticos
La mejora y/o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son aspectos clave para la optimización del servicio al cliente, conocida como Benchmarking. Para esto, es importante:
1. Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.
2. Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
• Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.
• Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
• Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los soporta.
• Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.
3. Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío del Benchmarking es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación.
4. Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia.
5. Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descriptos los procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al cliente.
Optimización de costos y de servicios logísticos
El costo del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el costo de proporcionar el servicio al cliente. El costo de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente:
• Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un costo bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.
• Si la lealtad al producto es débil, el costo es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.
Optimizando el equilibrio entre el costo del inventario, el costo de fabricación y el costo de transporte con el costo de la pérdida de las ventas maximizará el valor al consumidor final.
Medición del Benchmarking logístico (KPI's)
Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el servicio al cliente son: Índice del servicio, índice de insatisfacción, índice de rechazo, índice de litigios, % de pedidos entregados, plazo medio de entrega, % de pedidos que satisfacen completamente, % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo, plazo medio de resolución de incidencias.
Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección.
