Se dice que lo único permanente es el cambio, no obstante, mi parecer es que tal enunciado infiere solamente la mitad de la afirmación. Hay de cambios a cambios.
Por un lado, se encuentra aquel que implica una modificación mayor de estructura, en la que podría involucrarse uno o varios de los siguientes elementos: procesos, el organigrama, los lineamientos y la cultura institucional, políticas y descripciones de puesto, implementación de alguna herramienta tecnológica, entre otros.
En el otro extremo, se concentran aquellos que conllevan alteraciones menores surgidas por la adaptación a determinada circunstancia incluyendo aquellas que se generan por el caos y urgencias.
Consideremos algunos cambios mayores que corren un alto riesgo de manejarse inadecuadamente:
• La empresa que desea implementar una herramienta tipo ERP, pero no ha considerado las premisas de homologar conceptos, criterios y reglas de juego. ¿Acaso el cambio será lo único presente?
• Un área de almacenaje que busca a toda costa invertir y echar a andar lectores y código de barras para facilitar el registro de transacciones, cuando no se ha asegurado que el personal tenga los elementos de administración y control pertinentes. ¿Acaso el cambio será lo único presente?
• Aquella institución que desea alcanzar una certificación, (por ejemplo alguna modalidad ISO), cuando no ha optimizado sus prácticas actuales y no ha cuidado la congruencia entre el decir y el hacer. ¿Acaso el cambio será lo único presente?
La otra cara de la moneda
En los primeros años de la era cristiana, de entre las más de 100 frases célebres referidas por Lucio Anneo Seneca, el filósofo hispanorromano, expresó: “Si no sabes hacia dónde se dirige tu barco, ningún viento te será favorable”.
Migrar a una mejor herramienta de cómputo no es malo. Trabajar con código de barras o RFID no deja de ser adecuado. Estandarizar los procesos puede ser un buen comienzo. Sin embargo, lo importante es no dejarse llevar por el cambio, pues hacerlo sin razón alguna puede resultar desastroso o, en el mejor de los casos, no ser un genuino, sino aparente y engañoso signo de mejora.
En los ejemplos citados:
• No vale la pena justificar un nuevo software cuando no se han eliminado los vicios de utilizar hojas de cálculo alternas.
• Conviene afinar la puntería y eliminar de fondo las causas raíz de la ineficiencia de la información generada (si no se cuenta con al menos el 95% de confiabilidad operativa) antes de intentar tecnificar las transacciones de entrada y salida del almacén.
• Sería infructuoso y caro contar con carpetas y procedimientos en uno o varios procesos específicos, cuando no se ha logrado o no se busca con persistencia de tener y vivir la cultura a lo largo de toda la organización, de una irrenunciable satisfacción del cliente interno y externo en cuanto a capacidad de respuesta, confiabilidad y calidad.
En otras palabras, sea que se promuevan cambios justificados y planeados o que se caiga en la inercia de buscar cambios sin razón alguna, o sin considerar una visión holística y estratégica, va a haber reacción de quienes se ven afectados directa o indirectamente.
Es aquí donde el enunciado se completa: “Así como el cambio, la resistencia también es permanente”.
A todo cambio ha de esperarse la presencia de mayor o menor resistencia. Cuidado, la magnitud de la resistencia puede incrementarse en proporción directa al grado de improvisación, desconocimiento o parcialidad en el origen y desarrollo de la transición de un estado actual a una situación deseada.
Es por ello que conviene contar con visión estratégica tanto en el origen como en la administración del cambio. La idea fundamental es lograr una forma de trabajo que conduzca a la adecuación de los colaboradores en un entorno cambiante que equilibre permanencia y cambio.
No es de extrañar que como seres humanos manifestemos resistencia por falta de conocimiento (desconocer la causa o en qué consiste la mejora), por falta de capacidad (desconocer la manera o no tener elementos para actuar ante la nueva circunstancia) y hasta por falta de deseo (por considerar que no es pertinente o bien debido a que afecta la actual zona de confort).
Hay que administrar el cambio, así como estar atentos y reducir la resistencia al mismo.
Balanceando el cambio
De manera breve y resumida se comparte en tres fases la recomendación para trabajar en paralelo tanto con el cambio como con la natural resistencia que se presenta:
a) Sensibilización. Es importante que haya claridad en lo que se realiza actualmente y lo que se busca alcanzar posterior al cambio. Ello incluye un minucioso análisis sobre los elementos que favorecen y aquellos que pueden interferir para lograr llegar a la situación deseada.
b) Movimiento. El análisis previo permitirá llevar a cabo y evaluar acciones concretas que faciliten el impacto de los factores favorables, a la par que instrumentar aquellas que puedan ayudar a reducir el efecto negativo de la interferencia.
c) Implementación. Conviene documentar, formalizar e institucionalizar las acciones que han dado buenos resultados.
Es importante destacar que las fases generales arriba enunciadas no tienen una frontera o línea divisoria específica que marque el momento en que se pasa de una a la otra.
Entre otros elementos, las sugerencias a ser consideradas para obtener mejores resultados, son:
• Cuidar la individualidad en cuanto a la capacidad de asimilación de “lo nuevo”.
• Vigilar el impacto emocional que el cambio tiene sobre los colaboradores involucrados.
• Involucrar y cuidar el sentido de pertenencia y urgencia que aplique con el propósito de alentar la mejor divulgación interna sobre los beneficios esperados.
• Generar compromiso y dar seguimiento adecuado sobre las acciones a desarrollar junto con los parámetros de medición.
Una vez logrado el cambio o cuando este avanza, hay que tomar en cuenta un constante ejercicio de reflexión y autocrítica. Si se contextualiza como un proceso de aprendizaje continuo, se facilita la incorporación de nuevas formas de pensar, hacer y sentir.
Para ello, habrá que prever lo siguiente:
I. Si las cosas salen mal, o no son tan positivas como se esperaba, de manera natural se buscará a un responsable.
II. La respuesta se puede hallar dentro de la organización o bien atribuirse a algún factor externo sobre el que no se tiene control.
III. Con todo, existe un riesgo en asignar la plena responsabilidad sólo a lo interno o únicamente a lo externo, cuando lo correcto es valorar adecuadamente las causales para ponderar la influencia de cada una en su debida proporción.
Facilitar el cambio infiere que los ejecutivos sean instrumento para que el personal se sensibilice, se mueva y lo adopte. En su origen, es ideal que los directivos respectivos cuenten con la adecuada y robusta visión hacia el futuro, que les permita identificar el nuevo rumbo para planear las acciones a desarrollar en pro de aumentar las probabilidades de éxito, ante las situaciones que se presentarán a lo largo del proceso.
Es óptimo adelantarse a su presencia, no obstante, aunque aparezca inesperadamente, conviene evaluar alguna de las siguientes tácticas para afrontar la resistencia: comunicación (explicación sobre los motivos del cambio) e involucramiento (promover en lo posible la previa participación e intervención en la toma de decisión del cambio).
Le deseo mucho éxito como promotor, agente y facilitador del cambio en su área de competencia.
* Conferencista Internacional en Administración Estratégica y Supply Chain & Facilitador en Planeación Estratégica de BSC.
** Consulte el artículo completo en la edición impresa de agosto de la revista Énfasis Logística México y Centroamérica.
