El hacer benchmarking de las prácticas actuales de gerenciamiento con los procesos del modelo de negocios Supply Chain Management (Processes, Partnerships, Performance) permite generar consenso entre las áreas funcionales de cuáles son las oportunidades de mejora y las prioridades. En esta columna se describen los puntos principales de la metodología para comenzar a implementar los procesos de negocio multifuncionales. También, se describen las áreas de oportunidad que hemos encontrado con mayor frecuencia.
Esta es la quinta y última entrega de la serie de artículos cortos que describen el modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), sobre el que se desarrollará el Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”, a realizarse en México D.F. el 15 de Marzo de 2007. El SCM3P está basado en el gerenciamiento de las relaciones con clientes y proveedores; esto lo hace diferente a una visión de SCM operativa y más frecuentemente vista. Por ello, esta serie de artículos ofrece la posibilidad de conocer algunos detalles del modelo SCM3P.
En el primer artículo de esta serie se describieron los cambios que están ocurriendo (y seguirán sucediendo) en el entorno de negocios, que hacen que el gerenciamiento de relaciones con clientes y con proveedores sea prioritario en la agenda de los ejecutivos de las empresas que desean competir a nivel mundial. En la segunda entrega, se describió la historia detrás del desarrollo del modelo, para que el lector pueda comprender la motivación detrás de los ejecutivos y académicos que participaron en su desarrollo
En la tercera entrega, se describe como es que los procesos Customer Relationship Management y Supplier Relationship Management forman los eslabones de las cadenas de suministro. En la cuarta entrega se describió la dinámica de una sesión de partnership en donde múltiples ejecutivos de ambos lados de una relación configuran a medida cómo operará la relación de acuerdo a sus expectativas de beneficios provistos por la relación. En esta quinta entrega, se describe cómo se realiza un benchmarking de las prácticas actuales de gerenciamiento con los procesos del modelo SCM3P para generar consenso entre las áreas funcionales de la empresa sobre cuáles son las oportunidades de mejora y las prioridades de implementación.
Los procesos de negocio multifuncionales del modelo SCM3P tienen dos características generales sobresalientes. Primero, fueron desarrollados con la participación de los ejecutivos de las empresas que son parte del The Global Supply Chain Forum. Segundo, embebido en los procesos hay conceptos que son clave para el gerenciamiento efectivo de una cadena de suministro. Por esto, los miembros del foro unánimemente estuvieron de acuerdo que los procesos multifuncionales representan lo que es necesario hacer para el éxito del gerenciamiento de la cadena de suministro. Estos procesos representan el conocimiento agregado de los miembros de foro y de los investigadores académicos que participaron en su desarrollo. Por esto, realizar un benchmarking de las prácticas de gerenciamiento de la empresa con estos procesos provee un punto de partida para realizar un plan de acción de mejora. Lo que es más importante aún, como el benchmarking se realiza con la participación de ejecutivos de múltiples áreas funcionales, este plan de acción resulta estar consensuado con las áreas funcionales. Esto aumenta la factibilidad de lograr implementaciones exitosas ya que la identificación de oportunidades generó un ámbito para remover potenciales conflictos entre objetivos funcionales.
Evaluando un Proceso Multifuncional
La realización de la evaluación de uno de los procesos tiene tres partes principales: 1) entrenar a los participantes; 2) completar la herramienta de evaluación en forma individual; 3) realizar la reunión de generación de consenso.
1. Entrenar a los participantes: entrenar a quienes participarán de la evaluación de uno de los procesos es importante por que los procesos de negocio del modelo SCM3P tienen embebidos conceptos que son clave para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Resulta muy valioso que todos los participantes de la evaluación, y eventualmente de la implementación de mejoras, manejen los mismos conceptos. Asimismo, todos los participantes adquieren la misma terminología por lo que la comunicación entre ellos resulta muy fluida. Manejar el mismo conjunto de conceptos y terminología le permite al grupo mantener un debate más eficiente, ya que todos poseen el mismo nivel de conceptualización de los problemas y oportunidades.
2. Completar la Herramienta de Evaluación en Forma Individual: Para cada proceso, hemos desarrollado una herramienta para guiar a los participantes a que provean su perspectiva de cómo se está implementando cada una de las actividades del proceso en evaluación. Las herramientas tienen una o más preguntas para cada actividad. Las respuestas pueden tomar valores de 1 a 5, siendo 1 el nivel menos y 5 el más sofisticado de implementación de esa actividad. Los “niveles” de implementación de cada actividad están ancladas en los valores 1, 3, 5; estos anclajes son textos que representan formas de realizar la actividad. Estos cuestionarios se completan en forma individual y permiten que cada persona provea su perspectiva de las prácticas de gerenciamiento de la empresa.
Además del puntaje, a cada ítem se le asigna un valor de importancia de 1 a 3, según se considera ese ítem de menor importancia, importante o crítico para el éxito de la empresa. El valor de importancia juega el rol de ponderador ya que no todos los ítems de cada proceso son igualmente importantes para todas las empresas, en todos los negocios. Por ejemplo, en la evaluación del proceso returns management (gestión de las devoluciones) en una empresa petrolera, surgió que varios de los ítems eran de menor importancia dado que ésta empresa en raras ocasiones tenía devoluciones. En cambio, en una empresa de productos perecederos, el proceso gestión de las devoluciones puede ser crítico para asegurar la frescura de los productos en los puntos de venta. Habiendo dicho esto, sería muy raro encontrar muchos ítems del proceso Gerenciamiento de las Relaciones con Clientes que sean de menor importancia.
3. Realizar la Reunión de Generación de Consenso: Habiendo recolectado las respuestas individuales, el facilitador de la reunión de generación de consenso procesa las respuestas para calcular la distribución de los puntajes e importancia de cada uno de los ítems del proceso en evaluación. Durante la reunión de generación de consenso es donde el poder de la multifuncionalidad se materializa, ya que la espina dorsal de la reunión es generar un debate para analizar los ítems con mayor dispersión de respuesta. Si bien el debate es para identificar un valor consensuado para cada ítem, el propósito de este debate es el debate en sí mismo.
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Durante la reunión de generación de consenso, los participantes encuentran un ámbito en donde evaluar oportunidades de mejora. Este ámbito es especialmente propicio, porque, en general, cuando ejecutivos de varias áreas funcionales están reunidos es porque hay algo que solucionar y mezclado con la búsqueda de solución suele haber también un sentimiento de identificar al culpable del problema. Dado que la reunión de generación de consenso está guiada por la estructura del proceso que se está evaluando, la dinámica del grupo suele ser muy positiva.
En todas las evaluaciones que hemos realizado, el resultado ha sido una lista clara de cuáles son las áreas de oportunidad identificadas y el orden de prioridad. Si bien suele ocurrir que alguna de las oportunidades ya eran conocidas, realizar la evaluación de un proceso resulta en que los ejecutivos de todas las áreas funcionales tienen la misma perspectiva de cómo avanzar hacia materializar las mejoras.
Áreas de Oportunidad Encontradas con Mayor Frecuencia
En esta sección, resumo las áreas de oportunidad más frecuentemente encontradas durante la evaluación de los procesos multifuncionales. Probablemente la más importante de las oportunidades, y por donde sería recomendable comenzar, es desarrollar la capacidad de generar reportes rentabilidad por cliente en base a costos diferenciales (incluyendo todos los costos generados por el cliente y excluyendo todos los costos que están distribuidos con alguna base subjetiva). El mecanismo principal para alinear los esfuerzos de las distintas áreas funcionales hacia los resultados financieros de la empresa y orientar los recursos hacia los clientes es el reporte de rentabilidad por cliente.
La segunda área de oportunidad que solemos encontrar es que la segmentación de clientes, cuán importantes son para la empresa, y la diferenciación por cliente, cuánto esfuerzo dedicamos a cada cliente, no necesariamente está basado conociendo la contribución de cada cliente a la rentabilidad de nuestra empresa y al costo de cada componente de servicio que se le ofrece al cliente. En varias circunstancias hemos encontrado que todos los clientes reciben el mismo nivel de servicio, independientemente de su criticidad. En otras situaciones hemos encontrado que si bien algunos ejecutivos creían que se diferenciaba a los clientes, en la realidad alguna de las áreas operativas trataban a todos los clientes de igual manera y con independencia de la estrategia comercial.
Otra área de oportunidad es la formalización de las relaciones de negocio. Aquí considero el uso de acuerdos de producto/servicio (a veces también llamado SLA: Service Level Agreements), el compartir las expectativas con los clientes o proveedores, y el coordinar actividades para lograr eficiencias conjuntas. En la nota sobre partnerships, hemos visto que cuanto más estrechas son las relaciones de negocio entre un cliente y un proveedor, es necesaria una mayor participación de múltiples áreas funcionales. Como hay más gente involucrada en una relación de negocio, las expectativas, requerimientos y frustraciones de muchas personas entran en juego en la relación. Lo que se suele encontrar es que al cliente se le promete algo que no es posible cumplir, que al cliente no se le cumplió lo que se le prometió, o que hay que realizar enormes esfuerzos (urgencias, horas extras, transporte aéreo, etc.) para cumplir. Lo más interesante en esta área es que repetidamente encontramos que al momento en el que se le prometió algo al cliente, ya se podría haber sabido que no se le iba a poder cumplir; el problema suele ser que quien se tiene que comprometer con el cliente no cuenta con la información necesaria para saber qué es lo que es posible cumplir.
La tercera área de oportunidades es la formalización de prácticas, métodos y procesos transaccionales. Aquí, la palabra clave es institucionalizar. Con frecuencia encontramos en las reuniones de generación de consenso que las prácticas de un subgrupo de la empresa son más sofisticadas de lo que se conocía, que se desconocía que se podía realizar tal o cual actividad, que si está disponible la información que era necesaria, o que alguien no estaba aprovechando algún recurso o capacidad. En algunas situaciones también encontramos ejecutivos que nos dijeron: “… sí, eso lo hacía una persona que se fue de la compañía, desde que se fue nadie ha tomado la posta…” Esto se encuentra frecuentemente en temas relacionados con planificación, generación de pronósticos y producción de reportes para toma de decisiones.
La última área que incluiré en esta nota es la oportunidad de mejorar las prácticas de management aprovechando los sistemas de información existentes en la compañía. Muchas veces encontramos que las compañías tienen los datos disponibles, pero no están disponibles con la granularidad necesaria, en el tiempo necesario para tomar una decisión o con la calidad necesaria (puede haber datos erróneos y validarlos llevaría mucho esfuerzo). Sea cual fuere el caso, el problema ya no es de tecnología, sino que la oportunidad es elevar el nivel de sofisticación de las prácticas de gerenciamiento aprovechando el poder de los sistemas de información.
Conclusión
Los ejecutivos de las empresas que son miembro del The Global Supply Chain Forum guían al equipo de investigación liderado por el Dr. Lambert en el desarrollo del modelo Supply Chain Management: processes, partnerships, performance (SCM3P). Dado que los miembros del Foro requieren que nuestros desarrollos conceptuales sean posibles de implementar, nos requirieron que produzcamos herramientas y metodologías para guiar los esfuerzos de implementación de los procesos multifuncionales. En esta nota, ofrecí un breve resumen de cómo se realiza la evaluación de los procesos multifuncionales para comparar (hacer benchmarking) de las prácticas de gerenciamiento actuales de la empresa con el modelo SCM3P y para identificar áreas de oportunidad de mejora.
